Светлана Самсонова
«Жили-были в одной сказочной стране добрые люди. Они пахали землю, выращивали хлеб, любили и женились. Но однажды поселился неподалеку Дракон. Дракон по-хамски вытаптывал посевы, нагло чавкал садовыми яблоками и плевался застрявшими в зубах кошками. А еще он повадился время от времени таскать в свою пещеру красивых девушек. И поняли добрые люди, что дальше так продолжаться не может, иначе жениться будет не на ком, а есть нечего. Обратились они за помощью к Славному Рыцарю. Славный Рыцарь проникся проблемой, собрал всех храбрых рыцарей страны и обратился к ним с речью…»
Как Вы думаете кто и кому рассказывает эту сказку? Нет, это не мама у кроватки мальчика. Эту сказку должен знать каждый человек, которому нужно из десятков кандидатов за 10 минут выбрать активных продающих менеджеров! А как это сделать я сейчас вам расскажу.
Итак, нам дано:
Наши действия.
Что произойдет после того, как Вы предложите игру и объясните правила. Часть людей сделают непроницаемые лица и поплотнее усядутся на стульях. Другая часть будет явно раздражена и тоже не двинется. Однако, найдутся соискатели, которым эта идея явно понравится и они пожелают выступить. Их отмечаете галочками в своей таблице. Остальные Вам уже не интересны, т.к. продающий менеджер должен быть активен и не иметь страха перед неизвестностью.
Следующий этап — выступления наших Славных Рыцарей. Вот тут Ваша задача только успевать делать пометки в таблице, потому что кандидаты, сами того не осознавая, расскажут о том, какие именно вещи их мотивируют на серьезную работу, покажут основную схему своей работы с клиентами, продемонстрируют навыки выступления, убеждения и грамотной речи.
Кто будет пугать рыцарей страшным Драконом, тот обязательно начнет мотивировать клиентов методом «от», т.е. рассказывать, что плохого произойдет, если клиент не купит. Кто-то начнет вызывать патриотические чувства и Вы понимаете, что этот кандидат может стать очень лояльным и преданным компании или команде. У меня один Славный Рыцарь был готов сражаться просто за кусок хлеба. Этот кандидат очень понравился руководителю и его взяли, но, к сожалению, в дальнейшем он так и работал, довольствуясь копейками и вскоре был уволен.
И всё это Вы получите за 1 минуту выступления кандидата! Иногда после этого этапа уже понятно, кого Вы возьмете на работу, но всё же я рекомендую самых лучших пригласить после игры и побеседовать индивидуально.
Второй этап. И вот, Вы определились, что эти соискатели самые лучшие и теперь нужно принять решение и выбрать одного. В своей практике я наблюдала, как опытные руководители высокого ранга проводили индивидуальные собеседования, задавали вопросы об опыте работы, а решение принимали абсолютно интуитивно. Хорошо, когда оба кандидата сильные, а если нет? Тогда повышается риск ошибки. После проведения не одного десятка собеседований у меня сложилась своя методика эффективного собеседования, которую я назвала ВЗМАХ.
Расшифруем аббревиатуру:
У нас есть пять . Почему пять? Потому что именно пять +- два объекта наилучшим образом запоминает одномоментно наш мозг. В результате мы имеем четкую картинку, а не «мне кажется, что второй кандидат…»
Теперь рассмотрим, почему именно эти критерии на примере подбора продавцов индивидуальной корпусной мебели.
Это та информация, которую кандидат транслирует миру, то, что он хочет сказать о себе. У меня есть отдельная таблица по каждой должности, где я прописываю требования.
Например, по критерию «Внешние признаки» для продавца индивидуальной корпусной мебели у меня стоят следующие требования:
Хочу отметить, что при подборе продавца дорогой женской одежды в один из торговых центров я отмечала как плюс и эффектную яркую одежду, и крупные украшения. Впоследствии именно этот продавец показал самые лучшие результаты. А для конструктора индивидуальной мебели подойдет спокойный городской стиль. И лучше, чтобы этот стиль был привычным.
Однажды на собеседование на вакансию секретаря пришла красивая девушка. Вся в черном. С длинными прямыми волосами. Собеседование прошла, говорила грамотно, но внутренний голос меня подталкивал копать глубже…И вот, НАКОНЕЦ! Девушка проникновенно взглянула на меня и сказала:
— А нас в кабинете сейчас четверо!
Я невольно окинула взглядом свой кабинет и поинтересовалась, кто эти невидимые глазу товарищи.
— Это два духа, они стоят у меня за спиной.
Далее последовал рассказ о контактах с Люцифером. Надо ли говорить, что я в мягкой форме отказала соискательнице, объяснив, что собственник у нас православный и регулярно брызгает на всех сотрудников святой водой, что явно не понравится духам. Девушка согласилась со мной.
Критерий: Знания
Тут всё понятно. Нужно чётко прописать, что должен знать соискатель. Возможно, программу 1С или ФЗ «О защите прав потребителя».
Критерий: Могу
Умения и навыки. Проверяется кейсовыми заданиями. В нашем случае мы разыгрываем сценку продажи шкафа-купе. Задача: выявить истинные потребности. Есть интересный и безотказный метод трех вопросов. О нём я расскажу в следующей статье.
Критерий: Активность
Ставим баллы за инициативу, задавание вопросов. Задаем проективные вопросы по плюсам и минусам проявления инициативы.
Критерий: Хочу
Это мотивация. Очень интересный критерий.
Однажды на собеседование на вакансию инженера по охране труда пришел солидный мужчина. Опыт колоссальный, знаний – море! По критериям В, З и М набрал максимально количество баллов. Но…Весь какой-то потухший. В результате более глубокой проработки выяснилось, что человек устал, выдохся и хочет всего лишь кабинет и удобное кресло. Ему было отказано.
По каждому критерию можно задать пять вопросов или дать кейсы. Всего получится 25 вопросов, разбитых на группы. Каждый вопрос дает 1 балл. Количество баллов, набранных соискателем по каждому критерию откладываем на луче лепестковой диаграммы и соединяем.
Мы получили две диаграммы. Попробуем их расшифровать в применении к вакансии продавца корпусной мебели.
Идеальный кандидат имеет ровную диаграмму с максимальным количеством баллов по всем лучам. В нашем примере оба кандидата нам не подходят.
Вот так, лёгким ВЗМАХом руки Вы сможете принять аргументированное решение по каждому кандидату. По этому принципу можно создать свои критерии, написать свои вопросы и кейсы.
Удачного подбора!
с развитым воображением;
цепкая память;
чрезвычайно общителен;
упорен в достижении цели.
Важная вещь – внутренняя энергетика, способность очаровать клиента и заключить сделку.
Вы имеете свой магазин или только планируете его открывать, наверняка вы столкнулись с проблемой выбора продавца. Важность данного мероприятия сложно переоценить, так как от продавца зависит уровень продаж ваших товаров, он лицо вашего магазина. Так как же выбрать хорошего продавца?
Для начала, кто такой хороший продавец? Он должен обладать рядом качеств:
Внешние качества – приятная внешность;
Личностные качества – вежлив, коммуникабелен, тактичен, терпелив, пунктуален;
Работоспособен и энергичен - продавец, который уже после обеда работает вяло, вам не нужен;
Компетентен в области товара – должен отлично знать товар, его качества и свойства, чтобы быстро и верно ответить на вопросы покупателей;
Желателен опыт работы в сфере продаж.
Если привести пример, то вы сразу поймете разницу между хорошим и плохим продавцом. Допустим ситуация такая, покупатель пришел в магазин одежды, чтобы выбрать платье. Плохой продавец, даже если он старается быть «хорошим», будет все время назойливо крутиться возле клиента, «преследовать» его, постоянно предлагать помощь. От такого продавца клиент либо сбежит, либо будет постлан им. Хороший продавец же будет, как бы не заметен клиенту и появится только в нужный момент и даст дельный совет или рецензию на товар. Для этого он должен незаметно внимательно наблюдать за покупателем и угадывать его желания.
Продавец должен уметь эффективно совершить весь процесс продажи целиком. А это:
Приветствовать клиента.
Узнать его потребности – выяснить, что нужно клиенту.
Предложить и рассказать о товаре – если клиент ищет какую-то конкретную вещь, то предложить это из имеющегося ассортимента, а если покупатель не определился пока с выбором, то помочь ему это сделать или предложить что-то из новой коллекции.
Работа с претензиями- бывает, что клиент негативно настроен, предъявляет претензии на товар, в этом случае не в коем случае не следует огрызаться или грубить клиенту, а вежливо отвечать на все его претензии. Даже если клиент не прав – клиент всегда прав!
Непосредственно завершить сделку – продать товар, упаковать, выдать чек.
Совершить кросс-продажу, не забыть предложить к основному товару – второстепенный. Например, к платью – подходящий ремень, к пальто – перчатки, шарф, к спортивному костюму – повязку на голову и т.д. Кстати, на кросс-продажи приходится более 30% выручки.
Попрощаться с клиентом – поблагодарить за покупку, возможно напомнить о предстоящих акциях или скидках, пожелать удачного дня.
В крупных сетевых магазинах подбором персонала занимаются специалисты по работе с кадрами, либо агентства по подбору персонала, а вот если вы относитесь к малому бизнесу, то, скорее всего, находить и выбирать своего хорошего продавца вам придется самостоятельно. Следует добавить к всему выше изложенному, что не следует опираться в первую очередь на стаж в сфере продаж, главное чтобы человек был хорошо обучаемым. Ведь научиться легче, чем переучиваться.
Самостоятельный поиск вы можете начать с подачи объявления в газету или интернет. Есть ещё такие варианты, как переманить хорошего продавца у конкурентов или вырастить его самостоятельно. В первом случае вы как минимум должны предложить лучшие условия труда и более высокий заработок. Во втором случае – понести затраты на его обучение.
И напоследок, если вы нашли хорошего продавца, то следует прислушиваться к его мнению, согласовывать с ним рабочие моменты, создать удобный график работы, а не нагружать каждый день 12 часовым рабочим днем, от этого эффективность труда упадет даже у самого хорошего продавца.
Эффективный продавец - это большая находка для вашего магазина! Как же грамотно подобрать персонал, что нужно учитывать, каких ошибок избегать? Давайте разберемся!
Наверное, вы разместите соответствующие объявления в газетах и на специальных сайтах, а еще - можно обратиться в компанию по подбору персонала или центры занятости населения.
Не исключено, что вы найдете сотрудника через знакомых.
Вполне логичные, но очень важные качества продавца:
Отдельным плюсом будет, если потенциальному сотруднику нравится ваш товар! Тогда и продавать он его будет с удовольствием, и сможет лучше убеждать покупателей.
Свои плюсы есть и в том и в другом варианте. Как бы то ни было, рекомендуем взять нового продавца на испытательный срок (обычно он составляет месяц). Как показывает практика, молодые девушки приносят результаты более высокие, чем слабо мотивированные продавцы более зрелого возраста.
Молодежь стремится к опыту, а значит мотивации хоть отбавляй!
Будет здорово, если у вас есть администратор, который займется обучением "новичков" и контролем за их работой. Можно поручить эту функцию и одному из продавцов, назначив его старшим смены.
Если ваш магазин, как и это часто бывает, открыт с 9-00 до 21-00, то в лучше взять сразу четверых продавцов, чтобы каждую смену в зале находились по два человека.
График работы оптимальнее всего сделать скользящим.
Очевидно, что продавец будет работать более продуктивно, если помимо оклада будет получать и процент от выручки.
Вот он: клиент - это самый желанный гость, только для него работает Ваш магазин!
Продавец должен запомнить раз и навсегда, что именно клиент приносит ему зарплату!
Тут есть две коварные опасности. Важно не допускать назойливости, чтобы к одному клиенту по очереди подходили разные продавцы. А второй - никакой борьбы за клиента между продавцами быть не должно! Это сразу заметно и отталкивает покупателя.
В интернете полно отличных тренингов по технике продаж в розничных магазинах одежды - используйте их для обучения персонала!
Как мы уже говорили, очень важно воспитать хорошего администратора, который будет решать мелкие вопросы в Ваше отсутствие.
Установите строгие правила, исключающие прямую конкуренцию, но поощряющие продавца на обслуживание каждого пришедшего к Вам клиента, установите четкие должностные инструкции для продавцов.
Пишите комментарии, нам интересно ваше мнение!
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
По данным исследования компании HeadHunter, в Москве розничный продавец может заработать около 51 тыс. руб. в месяц, в Омске – не более 22 тыс. руб.; в остальных городах-миллионниках России доход продавцов располагается между этими показателями.
Система мотивации продавца розничного магазина чаще всего строится на игровых приемах. По данным компании «Анкор бизнес-решения», в ритейле широко распространена система соревнований между магазинами, отделами и сотрудниками. Ключевой параметр здесь – объем продаж. В отдельных случаях сотрудники получают дополнительную премию либо компания поощряет их походом в бар, боулинг или бильярдную. Среди ритейлеров, занимающихся продажей спортивных товаров, распространены корпоративные соревнования по футболу, бегу, плаванию с участием команд, сформированных из сотрудников магазинов или отделов. В этом году некоторые компании награждали победителей подобных соревнований поездкой на Олимпиаду в Лондон.
Из этой статьи Вы узнаете, какие еще меры стимулируют розничных продавцов работать с лучшим результатом (см. также: Ежедневные премии заметно повышают продажи).
Сложные системы мотивации с многочисленными KPI для персонала розничных компаний не всегда подходят. Через некоторое время продавцы перестают понимать, сколько получат в конце месяца, и это их расхолаживает. Эффект дают простые акции с быстрым вознаграждением.
Например, в сети магазинов «Обувь России» несколько раз проводили акцию «Суперрезультат». Ее суть в том, что даже при незначительном перевыполнении плана продаж все сотрудники магазина в конце дня получают премию (зимой платили по 200 руб. – немного, но эффект был ощутимый). Когда акция только стартовала, некоторые магазины работали до 10 вечера – пытались добрать сумму до плановой. Были и забавные случаи. Одному из магазинов не хватало совсем немного до перевыполнения. Вечером пришла покупательница, выбрала обувь, но у нее не оказалось с собой нужной суммы. Она говорит: «Я завтра зайду». Нет же, продавцы проводили ее до дома, она взяла деньги, купила обувь, а потом они проводили ее обратно. План был перевыполнен, премии сразу же получены. Такого сервиса никакими тренингами и инструкциями добиться нельзя. Но у этого приема есть и минус: с точки зрения бухгалтерской отчетности ежедневные выплаты проводить сложно, кроме того, персонал через некоторое время привыкает и надо придумывать новые акции.
Опыт практика: Юлия Липатова - Директор розничной сети обувной компании «Алфавит», Железнодорожный (Московская область)
Наши продавцы могут заработать ежемесячную премию, равную 2,5 оклада. Она складывается из трех частей: денежное поощрение лучших сотрудников, бонус за личные результаты продаж и бонус за достижения магазина. Расскажу о них подробнее.
Премия за высокий личный рейтинг сотрудника. Мы решили автоматизировать оценку того, насколько эффективно работает персонал. К 2004 году IT-отдел установил в торговых залах компьютеры со сканером для поиска на складе нужных размеров обуви по штрихкоду. Тогда мы подумали, что сотрудники, даже работающие в разных магазинах, могут соревноваться друг с другом, следя за результатами в режиме реального времени. В 2007 году эта идея была у нас реализована с помощью корпоративной интернет-страницы, на которой в режиме онлайн обновляется рейтинг лучших продавцов всей сети. Никаких инвестиций, помимо зарплаты штатным 1С- и веб-программистам, не потребовалось.
По итогам каждого дня мы отбираем 17 лучших продавцов нашей сети, которые получают бонус в размере определенного процента от стоимости проданного ими товара. Этот процент варьируется в зависимости от сезонности и стоимости проданной пары. Зимой товар дороже – процент ниже, летом дешевле – процент выше. В среднем бонус составляет 0,5% личной выручки сотрудника в день, а по итогам месяца – до половины его оклада (см. также: Критерии для составления рейтинга лучших продавцов).
Бонус за продажу определенного товара (личные достижения). Мы давно поняли, что эффективность маркетинговых мероприятий зависит от того, как покажет себя продавец: расскажет ли он покупателю о специальных акциях, сделает это увлеченно или с прохладцей. Чтобы настроить его на продажу приоритетных товаров (например, продукции определенной группы, марки или товара, который пора распродать), мы назначили бонус – фиксированную сумму за каждую проданную пару такой обуви (в зависимости от группы товаров эта сумма колеблется от 5 до 15 руб.). Есть и порог: как правило, бонус начисляется, только если продано не меньше 100 пар приоритетной обуви. Эти фиксированные бонусы автоматически плюсуются к общей ежемесячной премии продавца и могут увеличить оклад в два раза.
В рейтинге текущего дня участвуют только те продавцы, которые находятся на рабочем месте (программа учета рабочего времени автоматически фиксирует, когда они появились на работе). Допустим, в первой половине дня был большой наплыв покупателей, и два продавца (Х и Y) трудились с одинаковой интенсивностью, продав по 15 пар. Соответственно, к 16 часам у них был равный коэффициент эффективности и они занимали одно место в рейтинге. Однако продавцу X пришлось пораньше уйти домой, а продавец Y доработал до конца дня. Если с этого момента у него не купили ни одной пары, то продажи X и Y остались на одном уровне. Но продавец Y продолжал обслуживать покупателей, и его рабочий день оказался больше на четыре часа. Было бы несправедливо делить бонус между X и Y поровну. В таком случае чем больше продавец отработал часов, тем выше коэффициент его эффективности. Это правило заставляет сотрудников не опаздывать и по возможности не отпрашиваться. Если же продавец хочет уйти раньше, то он старается работать интенсивнее других.
Другой пример. Представим, что сотрудник пришел на работу вовремя (то есть автоматически включился в рейтинг), но через два часа отпросился домой по состоянию здоровья. Тем не менее он успел продать несколько пар. Чтобы его результаты вечером не сравнивали с результатами тех, кто работал дольше, и он не стал бы незаслуженно худшим, система автоматически исключает его из рейтинга, если он отработал меньше половины рабочего дня.
Опыт практика: Сергей Румянцев
–
Генеральный Директор и совладелец сети магазинов Enter, Москва
Наша компания придумала корпоративную мотивационную игру «ОлимпиаДА!». Ее цель – увлечь сотрудников, чтобы они разделили с компанией ее идеи и работа стала для них не просто очередным местом службы, а чем-то более интересным. Игровые элементы этой системы позволяют не только добавить драйва в рутинные задачи, но и признать маленькие подвиги сотрудников. Например, нужно было срочно сделать проморолик, и штатный фотограф потратил на него личное время – выплачивать денежное вознаграждение за это не имеет смысла, а не замечать – неправильно. В основе системы – рейтинги всех сотрудников, которые отображаются в их личных профилях на внутрикорпоративном портале «ЯкоманДА».
Консультанты-универсалы в магазинах соревнуются между собой в нескольких категориях.
1. «КПЭ подразделения» – командный показатель эффективности магазина.
2. Критерий «Пятый элемент» – в эту категорию входят показатели, важные для компании именно сейчас. Сегодня, например, это рост товарооборота, но в следующем квартале приоритетными могут стать другие задачи.
3. Инновационность: мы собираем интересные предложения всех сотрудников, и если идея берется на вооружение, то ее автор получает баллы в системе «ОлимпиаДА!».
4. Вовлеченность в корпоративную жизнь: сюда входит ряд категорий с маленьким удельным весом, руководствуясь которыми мы определяем, насколько человек «наш» или же он «просто ходит на работу». Например, принимает ли сотрудник участие в корпоративных мероприятиях, обсуждает ли жизнь компании на корпоративном портале.
По итогам квартала выбираются лидеры, набравшие максимум баллов. В последний раз мы отметили 30 сотрудников, но, поскольку численность персонала растет, квота будет увеличиваться. Мы сознательно отказались от призов вроде телефона, телевизора, айпада – мы дарим впечатления, потому что их невозможно потерять, разбить или обменять. Группа победителей едет в какое-то экзотическое место, где все участвуют, например, в гонке на джипах, конной прогулке по горному склону, рафтинге или летят на маленьком самолете на какой-нибудь остров. Все это сопровождается интересной игрой, посвященной корпоративным ценностям. Победители возвращаются на работу после трех дней приключений уставшие, но довольные, с мыслью «как хорошо, что это наконец закончилось, но как же круто, что это с нами было».
Замечу, что ввод элементов игры (геймификация) в рабочий процесс – новая тенденция в бизнесе. Уверен: через пять лет специалисты по геймификации будут востребованы не меньше, чем сегодня менеджеры по работе с соцсетями. Что это за профессия? Геймификатор превращает рутинные рабочие процессы в игру. Кроме того, в его обязанности может входить и добавление элементов игры в отношения с клиентами. Таких специалистов пока что очень мало, и их зарплаты могут достигать 80–120 тыс. руб. в месяц.
Опыт практика: Асмик Геворгян - Генеральный Директор и совладелица сети магазинов «Провокация», Москва
Левитас Александр
Когда на моих семинарах заходит речь о продажах, я обычно прошу группу ответить, что влияет на продажи. Обычно называют и цену, и ассортимент, и сервис, и выкладку, и навигацию, и POS-материалы, и компетенцию консультанта, и... Но когда я прошу ответить, что важнее всего - обычно зал единодушно отвечает: «Работа продавца!»
И это действительно так. Многие бизнесмены наступают на одни и те же грабли: вкладывают миллионы рублей (а то и миллионы долларов) в помещение, ремонт, мебель, торговое оборудование, товарные запасы... А потом приходит один человек и спускает все вложенные деньги в унитаз. Кто этот человек? Плохой продавец.
Поэтому сделать так, чтобы продавцы хорошо работали - критически важно для любого бизнеса, если только это не магазин самообслуживания и не вендинговые автоматы.
Четыре ключа к успеху продавца
Когда я прошу зал назвать основные факторы, влияющие на результативность продавца, все ответы обычно можно собрать в 4 категории:
Знания - это компетенции продавца. Сюда входит и знание ассортимента и конкретных товаров, и знание технологии продаж, а в некоторы случаях и знание рынка, и знание клиентов, и знание истории собственной компании и её продуктов.
Мотивация - это желание продавца продавать хорошо и много. Желание быть результативным.
Личностные качества - это все черты характера, все психологические особенности. Сюда мы относим и открытость, и коммуникабельность, и устойчивость к отказам, и готовность играть в команде, и обучаемость, и... Список можно продолжать ещё долго.
Наконец, внешний вид - это рост, вес, черты лица, строение тела, осанка, состояние волос и зубов, наличие татуировок и шрамов и так далее. Сюда же относится и манера одеваться, и причёска, и пирсинг - но это уже не так критично.
Когда мы говорим об этих четырёх факторах, важно понимать: два из них поддаются коррекции, два - нет.
Два фактора, которые можно изменить
Как несложно догадаться, Вы как наниматель (или как руководитель отдела продаж) можете и должны повлиять на знания продавца и на его мотивацию.
В компании должна быть программа обучения новичков, должна быть программа постоянного повышения квалификации всех продавцов, должна быть книга продаж либо какой-то её аналог, крайне желательно наличие «книжной полки продавца».
При этом очень важно, чтобы у продавца были не только знания, но и навыки. В чём разница? Знания есть у человека, прочитавшего учебник по боксу - а навыки есть у человека, отходившего хотя бы несколько месяцев в секцию бокса. На кого из них Вы бы поставили в уличной драке? Вот и с продавцами так же. Поэтому система обучения должна быть нацелена не на сдачу экзаменов, а на формирование навыков успешных продаж.
Мотивацию же помогают создать несколько вещей. Это и мотивация материальная - зарплатная схема, позволяющая хорошим продавцам зарабатывать много, а плохих вынуждающая жить впроголодь. Это и мотивация карьерная, позволяющая хорошим работникам получать всё больше бонусов, льгот и уважения, а лучшим (если они захотят) - стать лидерами команд, руководителями отделов и так далее. Это и мотивация вниманием руководителя (Брайан Трейси на нашем совместном семинаре советовал директору по продажам проводить 70% времени с 30% лучших продавцов), и мотивация репутационная, и мотивация соревновательная, и...
Причём критически важно, чтобы были задействованы несколько схем мотивации одновременно, одной лишь материальной мотивации недостаточно, чтобы удержать лучших. Об этих инструментах мы тоже поговорим на семинаре о бизнес-процессах.
А вот с двумя другими факторами ситуация иная.
Два фактора, которые изменить не получится
Личностные качества продавца, будь то его открытость или закрытость, ответственность или безответственность, работоспособность или низкий тонус, активная или пассивная жизненная позиция и т.п. - это вещи, которые Вам изменить не удастся. Я не буду утверждать, что их нельзя изменить вообще, но изменения точно не будут быстрыми, и вряд ли Вы захотите оплачивать работнику пять лет интенсивной психотерапии.
Внешний вид поддаётся коррекции, но в очень незначительной мере. Человека можно заставить умыться, вынуть серьгу из носа, причесать его и переодеть. Но Вы не сможете ничего сделать с его комплекцией, с его тембром голоса, с состоянием его зубов, с его осанкой и т.п.
Поэтому личностные качества и внешний вид должны стать критериями отбора при найме продавцов. И если человек не соответствует требованиям Вашего бизнеса, Вы просто его не нанимаете.
Вообще, существует семь видов тестирования при найме - помимо тестирования личностных качеств и оценки внешности, есть ещё пять других типов проверок. Стоит Вам пренебречь хотя бы одним из них - и вот Вы уже наняли неподходящего человека. Формат статьи не позволяет рассказать о них подробно, но я сделаю это на семинаре «Бизнес под пальмой».
Секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам
Помимо знаний, мотивации, личностных особенностей и внешности - есть ещё один секретный фактор, о котором забывают 90% директоров по продажам. Хотя этот фактор не менее важен, чем любой из предыдущих четырёх.
Пятый фактор - это соответствие продавца. Соответствие товару, соответствие ценовой категории, соответствие дизайну офиса, соответствие стереотипам... Или, проще говоря, соответствие ожиданиям клиентов.
Подумайте, леди - купите ли Вы ночной увлажняющий крем для чувствительной кожи с экстрактом косточек персика (уф, выговорил), если за прилавком отдела косметики будет стоять бородатый мужик в спортивном костюме?
Подумайте, джентльмены - купите ли Вы дизель-генератор или прицел к карабину «Сайга-12», если за прилавком будет стоять «солярная» девушка лет 19 с силиконовыми губками, длинными ногтями и длинными ресницами?
Если продавец не соответствует ожиданиям клиента, доверия к этому продавцу не возникает. И тогда клиент либо просто не подходит к прилавку, либо продавцу приходится стену головой прошибать, доказывая свою компетентность. И то, и другое, как Вы понимаете, не лучшим способом сказывается на ваших продажах.
Например, в одном из соляриев в Питере продажи шли вяло, потому что администратором работала натуральная блондинка с прозрачной бело-розовой кожей - люди задумывались, что не так с этим солярием, если работник в нём не загорает.
Что делать с пятым фактором?
Для того, чтобы продажи шли бодрее, старайтесь либо набирать таких сотрудников, чей пол, возраст, внешний вид, биография и манера речи соответствуют ожиданиям клиентов - либо хотя бы старайтесь «доработать напильником» продавцов существующих, чтобы приблизить их к клиентским ожиданиям.
В том же солярии, когда блондинку заменили на загорелую чуть ли не до цвета шоколада девушку, продажи резко пошли вверх.
Ещё в одном бизнесе - магазине женской одежды «для тех, кому за 30» - продавщицами работали спортивные девушки 18-20 лет в коротких топиках, открывающих плоский животик. И как-то не находили с ними общего языка покупательницы, хоть плачь. Но когда владелец заменил этих девушек на зрелых женщин в возрасте 35+, продаже просто взлетели ракетой.
А мой ученик Кирилл из Израиля, владелец компании «Baraq Computers», переодел свой персонал на манер работников крупных IT-корпораций - чёрные туфли, чёрные брюки, голубая рубашка... Продажи выросли на 17% за счёт того, что возникло доверие к продавцу. Похожие ходы я использовал для других компьютерных магазинов - моих клиентов, и всегда это давало значимый рост продаж.
Примеров можно привести ещё много, но смысл один. Соответствие продавца ожиданиям клиента упрощает и поднимает продажи, несоответствие - усложняет и снижает.
А где сталкивались с «несоответствующими» продавцами вы, леди и джентльмены?
И «соответствуют» ли Ваши продавцы клиентским ожиданиям?
