Щербан В.В. Оценка экономической эффективности ИТ аутсорсинга на предприятии

Сегодня прения между сторонниками и противниками аутсорсинга ведутся с переменным успехом, но о его использовании спорить уже не приходится - его место определено в инструментарии руководителей. Поэтому основным вопросом становится не то, что имеет ли аутсорсинг право на жизнь, а то, где находится предел его использования?

В своих трудах И.С. Шелухин говорит о том, что все решения чаще всего принимаются в отсутствие экономической проработки, или же не все факторы учитываются при анализе ситуаций. Далее он приводит пример: «Простой вопрос - что дешевле - собственное производство или закупать на стороне? Часто расчет показывает, что собственное производство выгоднее, но в этот расчет не попадают затраты на ремонт и обслуживание оборудования, затраты на обогрев, электроэнергию, уборку мусора. Если посчитать все полностью, то результат может измениться». Поэтому сегодня не существует универсальных обоснованных методик, которые позволили бы посчитать реальный экономический эффект от использования производственного аутсорсинга.

Очень много трудов посвящено, оказываемому влиянию аутсорсинга на расходы и доходы предприятия, и многие из них обычно считают основным показателем достижения успеха финансовые показатели - рентабельность акций, активов, реализованной продукции или ее аналога. Как правило, многие управленцы не учитывают отсроченный эффект, сосредотачиваясь на краткосрочных и весьма привлекательных результатах. Сегодня финансовые показатели не могут считать высоко надежными показателями для определения эффективности аутсорсинга. При определении причинно-следственных связей, которые можно провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чаще всего некоррелированными, перегруженными другими переменными. Не следует забывать о нематериальных факторах, а именно, уровень квалифицированности собственного персонала, который падает при перекладывании части функций на стороннюю организацию. Этот показатель не будет отражаться в финансовых отчетах напрямую, но имеет длительный и сильный эффект.

Более точными следует считать параметры, которые основаны на учете данных о конечном потребителе, - это потенциальный рост продаж, лояльность, товарооборот, потребительская удовлетворенность. Данные факторы оказывают максимальное влияние на успешность предприятия в долгосрочном периоде. Однако неопределенность этих параметров не дают возможность провести точные расчеты того, как аутсорсинг будет влиять на работу предприятия. Как уже отмечалось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная только на учете исключительно финансовых показателей, является очень не дальновидной и лишает предприятие объективных выводов.

Предложенные российские и зарубежные методики дают возможность выявить эффективность и обоснованность использования аутсорсинга. Существующие методики принятия решения об использовании и эффективности аутсорсинга следует разделить на две группы: экономические (расчетные) и графические.

Графические методы связаны с применением алгоритмов, матриц и графиков, представляющих собой алгоритм последовательного анализа, использование которого дает возможность принять обоснованное и правильное решение об обоснованности применения аутсорсинга. Применяемые графические методы отличаются наглядностью и наличием как экономической, так и неэкономической составляющей. Но они часто не дают возможность учитывать специфику отрасли, получать более четкие результаты и давать однозначный ответ на вопрос об обоснованности аутсорсинга в конкретной ситуации.

Группа экономических методов позволяет оценивать затраты. Огромное количество методик объясняется разнообразными подходами к оценке и многообразием видов аутсорсинга, для каждого из которых может быть предложен индивидуальный расчет. Б. А. Аникин и И. Л. Рудая предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта объясняют оценкой затрат на производство продукции, услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение. Для оценки сумм собственных затрат предлагается использование метода расчета по процессам. В расчет входят только затраты, от которых можно уйти при успешном применении аутсорсинг-проекта, с учетом дополнительных издержек, связанных с передачей функций или бизнес-процессов аутсорсеру, и при учете альтернативных издержек. Эффективность аутсорсинга следует оценивать путем сопоставления собственных издержек и издержек на аутсорсинг

Основное достоинство экономических методов заключается в получении конкретных данных, объективность расчетов, что позволяет сравнивать различные варианты и просматривать сценарии, а так же создавать компьютерные программы, и сводить к минимуму человеческий фактор при расчетах. К недостаткам этой группы методов следует отнести сильное внимание к затратной составляющей и не внимание к стратегическим параметрам, дающим возможности фирмам на рынке. К минусам экономической модели следует отнести невозможность расчета стратегической эффективности решения и сложность выполнения для предприятия, самостоятельно принимающего решение об использовании аутсорсинга.

Анализ имеющихся методов и подходов оценки эффективности аутсорсинга показал, что существующие методы не могут обеспечить объемный грамотный анализ по вопросу использования аутсорсинга. Обоим группам методов необходимо в применении дополнительные инструментарии. Мировая практика показывает, что не все методы управления применяются при отсутствии прямого экономического эффекта, при условии получения высокого косвенного. Сведем методы обоснования эффективности использования аутсорсинга представлена в табл.9.3.

Одним из главных вопросов в практике применения аутсорсинга становится организационное решение о передаче стороннему подрядчику бизнес-процессов или функций. Это предполагает знание моделей и владение методами оценки эффективности аутсорсинга.

Сегодня для принятия грамотного решения об аутсорсинге следует рассматривать основные параметры в целом. Однако, ни один из традиционных и известных инструментов не дает возможности провести совокупную оценку одновременно по всем необходимым параметрам.

Поэтому для преодоления отрицательного момента проанализированных подходов следует экономическую группу дополнить стратегическим аспектом. Это обусловлено тем, что экономические методы дают возможность сравнивать только затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы / компетенции / бизнес-процесса. Для преодоления этого недостатка может стать метод экспертных оценок, дающий возможность провести опрос специалистов по конкретному направлению деятельности на предприятии по поводу важности его в целом для бизнеса.

Таблица 9.3 - Методы оценки целесообразности применения _ аутсорсинга на промышленном предприятии_

Название модели	Факторы, учитывающиеся в матрице
Модель аутсорсинга «Prie е W ar eh ou s е Со ор ers »	Основана на использовании двух факторов при принятии решения; конкурентная и стратегическая важность актива.
Модель McKinsey	отражает два критерия: прибыльность непрофильных активов и вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя.
Модель Курбанова А.Х.	основана на использовании следующих факторов: уровень эффективности системы и индекс целесообразности аутеорсинга/инсорсинга
Модель Курьяновича В.	основана на использовании следующих факторов: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку
Модель Митрофановой Е.В.	основана на использовании следующих факторов: финансовые (по оси X откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги) и качественные характеристики (по оси Y - оценка в балловом эквиваленте по уровням)
Система пяти измерений	1. Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов. 2. Объемы и рост продаж. 3. Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр. 4. Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу. 5. Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.
Модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом	Основана на анализе пяти элементов: стратегическое влияние, финансовое влияние, бизнес-в.лияние, бизнес- риски, осуществимость
Модель IBS	основанная на анализе четырех параметров: стратегические приоритеты; экономическая эффективность; управляемость услуг; надежность и риски
Матрица Д. Хлебникова	пр о водится по двум основным факторам: "стратегическая важность" и "качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще", которые измеряются по трем уровням
Матрица Петрова П. А.	в основу положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 - максимальное, а 4 - минимальное значение критериев)
Матрица принятия решения об аутсорсинге, пр едл оженную Шадриным В.Г.	состоит из пяти этапов, а так же алгоритм выбора бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг

В развитии процесса аутсорсинга существуют как положительные факторы, так и отрицательные. Главным ограничением может стать экономическая выгода его использования, т.к. существует немало случаев, когда передача некоторых функций во внешнее управление может быть нецелесообразна.

В настоящее время, при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг следует провести анализ для каждого конкретного случая. Опыт предприятий- аутсорсеров показывает, что следует учитывать очень много факторов и условий, чтобы проект использования аутсорсинга был успешным и для заказчика, и для предприятия-аутсорсера.

Внятный анализ может прояснить по каких направлениях использование аутсорсинга максимально эффективно, а экономия ресурсов при помощи аутсорсинга дает возможность добиваться успеха в условиях кризиса, а не выживать. Использование рассмотренных моделей и подходов поможет улучшить качество соответствующих управленческих решений, но может упростить процесс их принятия. Поэтому необходимо тщательно взвесить все «за»и «против», перед тем как перейти на аутсорсинг.

Материал подготовлен на основании данных общества «Institute of Industrial Engineers».

На базе исследования, проведенного доктором бизнес-менеджмента Тарикере Ниранджаном (отдел логистического менеджмента Swiss Federal Institute of Technology) и профессором, доктором наук в области управления поставками Шашанком Рао (Nova Southeastern University, Florida ) наглядно демонстрируются все выгоды и риски этого инструмента и предлагается собственный способ оценки его эффективности.

В современном мире глобализация набирает обороты: укрепляются связи между компаниями, из-за усиливающейся конкуренции растет стремление оптимизировать собственное производство и наиболее эффективным образом использовать ресурсы, для чего компании нередко передают сторонним исполнителям некоторые свои бизнес-функции или задачи. Понятие аутсорсинга существует уже долгое время, но мнения практиков относительно его выгод и недостатков по-прежнему расходятся. Чтобы выработать целостное представление об этом инструменте и грамотно его применять, следует отойти от привычной для каждого управленца сосредоточенности исключительно на финансовой стороне вопроса и научиться мыслить глобально.

Аутсорсинг как инструмент управления производством вовсе не нов. В начале XIX века Британия импортировала хлопок из Соединенных Штатов, изготовляла ткань и экспортировала ее за границу, в первую очередь в Индию, бывшую в то время британской колонией. За Великобританией оставалось до 75% финансовой прибыли. Современный пример - компания «Nike», передавшая на аутсорсинг другой компании функции производства, продажи и распространения продукции, сконцентрировала свою энергию и ресурсы на том, что составляет основное конкурентное преимущество компании, - дизайн.

По оценкам аналитической компании «Gartner Inc.», почти 65% компаний имеют стандартизированный подход к подбору аутсорсинговых компаний практически для каждого своего бизнес-процесса. Однако, несмотря на невероятную распространенность аутсорсинга и богатую историю его применения, адекватность этого инструмента интересам компании по-прежнему остается спорным вопросом. И мнений о том, стоит ли вообще к нему прибегать, существует много.

Плюсы аутсорсинга

Популярность аутсорсинга несомненно имеет свои основания. Прежде всего, любая компания стремится к сокращению расходов, а грамотный аутсорсинг позволяет оптимизировать работу компании, сконцентрировавшись на основных бизнес-процессах и не отвлекаясь на вспомогательные.

В то же время некоторые эксперты полагают, что экономия не только не всегда наблюдается при передаче отдельных бизнес-функций другим организациям, но и не является основной целью. Мотивом обращения к аутсорсингу должны быть, прежде всего, стратегические цели. Сосредоточенность компании на своей основной задаче приводит к существенному повышению качества предоставляемых компанией товаров или услуг. Этому способствует и специализация аутсорсинговой компании на собственной узкопрофильной функции. При распределении обязанностей по специализациям, совокупные результаты оказываются лучше.

Но одним из самых существенных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками. Передавая часть своих бизнес-функций аутсорсинговой компании, вы автоматически передаете ей и сопутствующие риски, с которыми она будет иметь дело наравне с вами. В то же время аутсорсинговая компания, как правило, имеющая ряд клиентов в разных отраслях экономики, легче переживает экономические кризисы и позволяет сохранить качество ваших товаров и услуг на должном уровне.

Слабые стороны и риски

У аутсорсинга есть и свои противники. И не безосновательно. Ни один инструмент не может работать безукоризненно - аутсорсинг не исключение. Одной из главных угроз являются «нечистые на руку» компании. Передав часть своих функций сторонней организации, компания-клиент не видит нужды в сохранении человеческих и материальных активов, рассчитанных на выполнение данной функции. Это решение, хотя и позволяет компании сократить ненужные расходы, делает ее зависимой от аутсорсинговой компании, а потому уязвимой для внешнего давления. Кроме того, нередки ситуации, когда бывшие партнеры, получив необходимый плацдарм, начинают конкурировать со своим клиентом.

Подсчитывая средства, сэкономленные от вынесения какой-либо бизнес-функции на аутсорсинг, нельзя не учитывать и трансакционные затраты - на поиск партнера, обеспечение должной коммуникации и контроля, особенно, когда речь заходит об оффшорном аутсорсинге. При учете всех сопутствующих расходов предполагаемая экономия может оказаться не столь существенной, как ожидалось. Недостаточность контроля и прозрачности операций также может повысить их рискованность.

Согласно данным исследования, проведенного Американской ассоциацией менеджмента, три четверти опрошенных компаний сообщили, что аутсорсинг не оправдал их ожиданий, а каждая вторая компания хотя бы раз возвращала переданную соисполнителям функцию в собственную организацию.

Оценка эффективности

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится - он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры - рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных - пусть зачастую и весьма привлекательных - результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, - это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета - сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу - оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом - 0, если она выполняется самой компанией, 1 - если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

Система пяти измерений

Как уже говорилось, оценка эффективности аутсорсинга, основанная на учете исключительно финансовых показателей, является чересчур близорукой, лишающей компанию объективных выводов. Для углубленного анализа выгод и недостатков аутсорсинга компаниям следует опираться на пять взаимосвязанных измерений, которые и определяют ее успех в долгосрочном периоде.

Показатель преобразования контактов в продажи - число осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов.
Объемы и рост продаж.
Потребительская удовлетворенность - для оценки данного параметра можно использовать любые, имеющиеся в наличии инструменты в зависимости от отрасли - опросы, система рейтингов и пр.
Стремление потребителей снова приобрести товар или услугу.
Сохранение клиентов - способность компании поддерживать устойчивые связи со старыми клиентами.

Согласно исследованию, проведенному среди 260 компаний, использующих аутсорсинг, самые высокие показатели эффективности наблюдались у компаний со средним уровнем аутсорсинга - не более пяти-десяти задач. Причем эффективность была выше на всех пяти вышеупомянутых уровнях. Оценка эффективности проводилась спустя год после обращения к аутсорсинговым компаниям, чтобы оценить отложенный эффект данного инструмента.

Результаты исследования доказывают, что при умеренном объеме функций, переданных на аутсорсинг, компания достигает гораздо более существенных результатов на каждом уровне даже в краткосрочном периоде.

В долгосрочном же периоде данные результаты положительно скажутся и на финансовом положении компании. Кроме того, совокупность положительных параметров может иметь синергический эффект и еще больше укрепит положение компании.

Конечно, каждая организация выбирает собственный путь в соответствии со своей экономической ситуацией, направленностью работы и положением на рынке. Главная рекомендация, которая актуальна для любой компании, - не фокусироваться исключительно на финансовой стороне вопроса и перспективе сокращения расходов в краткосрочном периоде.

Наталья Коношенко

На данный момент способ ведения бухгалтерского учета специализированной организацией (аутсорсером) все чаще используется на территории РФ коммерческими организациями. Руководители и собственники компаний стали доверять ведение бухгалтерии специализированным фирмам, имеющим штат высококвалифицированных специалистов, что по своей сути является гарантией качества оказания услуг.
В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 21.11.96 М 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту.
Бухгалтерский аутсорсинг - один из вариантов бухгалтерского обеспечения функций учёта и отчетности на предприятии, за которое несёт полную ответственность, в соответствии с законодательством РФ, руководитель предприятия. В данном варианте в целях обеспечения бухгалтерского учёта на своём предприятии и предоставления необходимой отчётности ФНС и внебюджетным фондам используется специализированная компания. Формы сотрудничества могут быть весьма разнообразны, начиная от формирования «нулевой отчётности» и до регулярного сотрудничества на ежедневной основе.
Цель данной работы – выявить экономическую эффективность от использования аутсорсинга бухгалтерского учета.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть понятие и особенности аутсорсинга
Выявить преимущества и недостатки от использования бухгалтерского аутсорсинга
Провести сравнительный анализ затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии и ведения бухгалтерского учета с использованием компании аутсорсера.

Для осуществления выделенных цели и задач использовалась научная, научно-методическая и учебная литература, а также Интернет-ресурсы.

1. Основные теоретические аспекты бухгалтерского аутсорсинга

1.1. Понятие и виды аутсорсинга

"Руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы (…) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту». А согласно подпункту 36 пункта 1 статьи 264 НК РФ, в число прочих расходов, связанных с производством и реализацией, включаются «расходы на услуги по ведению бухгалтерского учета, оказываемые сторонними организациями или индивидуальными предпринимателями».
В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.
Таким образом, аутсорсинг – это передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность) внешним исполнителям - аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы.
Виды аутсорсинга:
1. IT-аутсорсинг - оффшорное программирование; создание веб-ресурсов; разработка, установка, сопровождение ПО; обслуживание техники сторонними специализированными компаниями.
2. Производственный аутсорсинг - передача участков своего производства сторонним производителям. Схема аутсорсинга может закладываться изначально при организации производства. Примером такой организации служат рекламные агентства, использующие печатные мощности типографий.
3. Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) - предусматривает передачу организации-исполнителю отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании основными. Среди их числа - управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, маркетинг, логистика.
Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

1.2. Особенности бухгалтерского аутсорсинга

В отличие от единичных бухгалтерских услуг, бухгалтерское сопровождение (аутсорсинг бухгалтерии) - это направленность на перспективу, влекущая за собой серьезную перестройку внутренних бизнес-процессов компании.
Дополнительно широкому распространению аутсорсинга в России препятствует ряд факторов:

Объективный - отсутствие нормативной базы. Стороны заключают договоры, руководствуясь общероссийским законодательством и общей терминологией. Далеко не всегда эти договоры составлены грамотно;
Психологические барьеры - существенным препятствием к привлечению внешних исполнителей в России является неготовность руководителей доверить внутреннюю информацию внешним структурам. Подобные психологические барьеры могут возникать и у аутсорсера, если диалог с потенциальным заказчиком требует раскрытия своих преимуществ и собственных методик;
Управление отношениями - эффективность и успех применения аутсорсинга зависит от степени вовлечения в процесс всех имеющих отношение к нему сотрудников заказчика. Непонимание, искажение информации и даже сопротивление могут поставить под угрозу достижение намеченного результата в целом. Поэтому при выборе партнера нужно руководствоваться стратегическими целями, а не искать обычного поставщика дешевых услуг. Причем размер гонорара должен зависеть не только от степени удовлетворенности заказчика результатом, но и от количества времени, затраченного подрядчиком на выполнение работы;
Требования к компетентности - использование бухгалтерского аутсорсинга предполагает достаточно высокий уровень управленческих знаний и навыков - определение целей и задач, четкая формализация процедур и организационных регламентов, недвусмысленные критерии оценки результатов работы, ясные обязанности и пределы ответственности. Привлекая аутсорсера, целесообразно все упомянутые аспекты продумать, оговорить и зафиксировать.

Важной особенностью бухгалтерского аутсорсинга является то, что привлеченная внештатная компания функционирует как юридически самостоятельное подразделение, вливаясь при этом в бизнес процессы организации – заказчика как целостное бухгалтерское подразделение.

1.3. Преимущества и недостатки от использования аутсорсинга бухгалтерского учета

Использование бухгалтерского аутсорсинга при ведении бухгалтерии имеет несколько весомых преимуществ:

экономия средств - стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры бухгалтерии. С зарплаты собственных работников отчисляются налоги и взносы в фонды. Также отпадает необходимость в следующих статьях расходов:
аренда помещения для отдела бухгалтерии;
покупка основных средств и материальных ценностей, связанных с организацией рабочего места отдела бухгалтерии или главного бухгалтера;
фонд заработной платы отдела бухгалтерского учета или главного бухгалтера;
покупка и содержание в актуальном состоянии специализированных программных продуктов (1С Предприятие, Консультант плюс, Гарант и др.);
расходы, связанные с повышением профессионального уровня главного бухгалтера.
экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцтовары, справочно-правовые системы;
постоянная безотказная работа. Собственным работникам обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно;
экономия времени. Подбор кадров требует времени. Необходимые инфраструктура, технологии и специалисты ужеесть в фирме-аутсорсер;
гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов;
компания-аутсорсер несет ответственность за несвоевременную сдачу отчетности (если заказчик вовремя предоставил все необходимые документы для ее подготовки).

Косновным недостаткам бухгалтерского аутсорсинга можно отнести:

высокий риск потери конфиденциальности экономической информации;
отсутствие контроля над деятельностью аутсорсера;
аутсорсер редко разбирается в специфике работы организации заказчика.

2. Расчет экономической эффективности использования аутсорсинга бухгалтерского учета

2.1. Расчет затрат на содержание собственной структуры бухгалтерии

Сравнение затрат на содержание собственного отдела бухгалтерии на предприятии и аутсорсинга бухгалтерского учета рассмотрено на примере небольшой торговой организации с количеством работников от 10 до 20 человек.
Чтобы рассчитать затраты на содержание собственной бухгалтерии необходимы следующие исходные данные, приведенные в таблице 1. При выполнении расчета использовалась информация сайта http://www.credoaudit.ru
Таблица1 - Исходные параметры для расчета стоимости ведения учета в Екатеринбурге.

Статьи затрат, руб.	Показатели	Периодичность
Количество сотрудников отдела бухгалтерии, чел
Норма офисной площади на одного сотрудника, кв.м.
Цена аренды кв.м. офисного помещения		ежемесячно
Коммунальные услуги по офисному помещению, руб/кв.м.		ежемесячно
Средний расход услуг интернет на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход канцелярских товаров на 1 сотрудника		ежемесячно
Средний расход услуг связи на 1 сотрудника		ежемесячно
Заработная плата главного бухгалтера		ежемесячно
Заработная плата бухгалтера первичной документации		ежемесячно
Обновление бухгалтерских программ (1С Предприятие)		ежеквартально
Обучение персонала отдела бухгалтерского учета		ежегодно
Страховые взносы, %
Ставка НС и ПЗ, %
Обновление автоматизированного рабочего места:		1раз в 5 лет
Системный блок



		1 раз в 7 лет
Программный продукт для бухгалтерского учета 1С		1раз в 10 лет

На основании введенных исходных данных рассчитываем затраты на содержание собственной структуры бухгалтерии (таблица 2).
Таблица2 - Расчет стоимости ведения собственной структуры бухгалтерии

Статьи	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	итого год
Эксплуатационные расходы организации, всего, в том числе:

Аренда офисного помещения
Коммунальные услуги
Офисные расходы
Интернет
Канцелярские товары
Услуги связи ГТС
Фонд заработной платы бухгалтерии, в том числе
Главный бухгалтер
Бухгалтер первичной документации
Расходы по эксплуатации и содержанию рабочего места бухгалтера, всего, в том числе:
Обновление 1С
Услуги сторонних организаций:
Обучение персонала бухгалтерии
Страховые взносы во внебюджетные фонды, всего в том числе:
Страховые взносы (34%)
Отчисления в связи с профзаболеваниями и травматизмом (0,2%)
Амортизация основных средств (срок полезного использования АРМ – 5 лет))
Инвестиционные расходы организации, всего, в том числе:
Автоматизированное рабочее место
Системный блок




Программное обеспечение

Таким образом, по итогам первого года стоимость ведения бухгалтерского учета посредством создания бухгалтерской службы как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером включает:
- единовременные затраты - 69 000,00 руб.
-текущие (эксплуатационные расходы) - 1 152 920,00 руб.

2.2. Расчет затрат на аутсорсинг бухгалтерского учета

Параметры, на основании которых производится расчет стоимости месячного обслуживания услуг по ведению бухгалтерского учета, определены по данным аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис»(таблица 3)
Таблица3 – Исходные данные для расчета месячного обслуживания услуг по ведению аутсорсинга бухгалтерского учета

Факторы	Значения
Организационно-правовая форма
Основной вид деятельности	Торговля
Количество работников, чел.
Система налогообложения
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от поставщиков в месяц, шт
Количество счетов-фактур, накладных и прочей документации от покупателей в месяц, шт
Количество банковских операций в месяц, шт.
Количество авансовых отчетов в месяц, шт.

Стоимость бухгалтерского сопровождения аутсорсинго-консалтинговой группы «Информаудитсервис» приведена в таблицах 4 и 5.
Таблица 4 – Стоимость ведения бухгалтерского и налогового учета

Кол-во документов в месяц	Общая система налогообложения, руб/мес.	Упрощенная система налогообложения (руб./мес)	Индивидуальные предприниматели на УСН
0 «нулевая»
Базовая стоимость до 10


от 51 до 100
от 101 до 150
от 151 до 200
	По договоренности	По договоренности	По договоренности

Таблица5 – Стоимость ведения кадрового учета

Стоимость ведения кадрового учета (включая расчет заработной платы и налогов, начисляемых на фонд оплаты труда, подготовка кадровых документов, разработка политик и процедур в области трудового распорядка, премий, оплаты труда)
Ведение кадрового учета	Стоимость в месяц
До 5 сотрудников
От 5 до 10 сотрудников
От 10 до 20 сотрудников
Свыше 20 сотрудников	По договоренности

Таким образом, стоимость ведения бухгалтерского учета с использованием компании - аутсорсера в месяц составляет 31600+15000= 46600 руб., а в год составит 559200 руб.

2.3. Расчет экономической эффективности использования бухгалтерского аутсорсинга

Снижение эксплуатационных расходов в связи с переходом на бухгалтерский аутсорсинг приведет к получению дополнительной прибыли, что, в свою очередь, увеличит платежи в бюджет по налогу на прибыль. Дополнительный налог на прибыль в связи со снижением себестоимости составит:

ДНП = (Эб. – Эаутс.) * Нп,
где
ДНП – дополнительный налог на прибыль;

Саутс. - эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера.
Нп – ставка налога на прибыль, 20%.

ДНП = (1152920 – 599200) * 20% = 110744 руб.

Для расчета экономической эффективности от перевода процесса ведения бухгалтерского учета на аутсорсинг рассчитаем условно-годовую экономию:

Эу.г. = Эб – Эаутс.+ ДНП,
где
Эу.г. – условно-годовая экономия;
Эб. – эксплуатационные расходы от использования собственной структуры бухгалтерии;
Саутс. – эксплуатационные расходы от ведения бухгалтерского учета с использованием компании-аутсорсера;
ДНП - дополнительный налог на прибыль.

Эу.г. = 1152920 – 559200 + 110744 = 704464 руб.

Таким образом, экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей в год.

Заключение

Верное средство сокращения издержек – это аутсорсинг, т.е. передача отдельных функций (как правило, непрофильных) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг услуг в области бухгалтерии, ведении кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.
Для выявления экономической эффективностибыл проведен сравнительный стоимостной анализ с использованием варианта аутсорсинга бухгалтерского учета и содержания собственной структуры бухгалтерии. В ходе анализа экономия от использования компании-аутсорсера составляет 704 464 рублей.
Таким образом, использование компании-аутсорсера выгодно для организации.
Поставленные задачи решены, цель работы достигнута.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, сущность, цели и виды аутсорсинга информационных технологий. Зарубежный опыт его применения. Оценка экономической эффективности и качества ИТ-аутсорсинговых услуг в России. Основные проблемы данного рынка, направления и перспективы развития.

дипломная работа , добавлен 08.06.2014

Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.

дипломная работа , добавлен 05.07.2010

Сущность портфельного, бюджетного, проектного подходов к оценки проектов по внедрению информационных технологий в компании. Описание традиционных финансовых и вероятностных методик определения эффективности применения корпоративных информационных систем.

реферат , добавлен 06.12.2010

Организационно-правовая форма ОАО "РЖД", стратегические цели компании. Сущность понятия "аутсорсинг". Структура использования аутсорсинга на предприятии. Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений.

реферат , добавлен 17.02.2010

Аутсорсинг как передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям, теоретические аспекты его использования, виды и формы. История развития аутсорсинга в России, особенности применения на предприятиях, проблемы и пути решения.

курсовая работа , добавлен 24.07.2011

Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки. Принципы деятельности, характеристика рынка и продукции компании. Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия, рекомендации по использованию аутсорсинга.

дипломная работа , добавлен 27.01.2011

Понятие и закономерности функционирования рынка труда, исследование спроса и предложения на нем. Сущность и экономическая природа заработной платы. Особенности рынка труда в сфере информационных технологий, распределение заработков по отраслям.

курсовая работа , добавлен 13.05.2011

Понятие инновационной деятельности предприятия, ее виды и задачи. Выбор способа и направления инновационных технологий. Рассмотрение и анализ экономической эффективности и целесообразности внедрения новой техники и технологий в строительной организации.

курсовая работа , добавлен 14.10.2012

Ключевые слова

ВОЗМОЖНОСТИ РЫНКА / MARKET"S OPPORTUNITIES / СИСТЕМА АУТСОРСИНГА / THE MERITS OF OUTSOURCING / КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА / COMPETITIVE ADVANTAGES / ТЕНДЕНЦИИ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКИ / TRENDS IN TODAY"S ECONOMY / ФУНКЦИИ КОМПАНИИ / FUNCTIONS OF THE COMPANY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Назарова Варвара Вадимовна, Юрьева Дарья Александровна

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики . На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ . Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Текст научной работы на тему «Оценка эффективности системы аутсорсинга на предприятии»

ФАКТЫ, ОЦЕНКИ, ПЕРСПЕКТИВЫ

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

В.В. Назарова

Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики (Санкт-Петербург) E-mail: [email protected]

Д.А. Юрьева

ЗАО «Дж.Т.И. по маркетингу и продажам» E-mail: [email protected]

В настоящее время рынок предоставляет возможность использовать преимущества аутсорсинга во многих сферах деятельности компании. Аутсорсинг является важнейшей тенденцией современной экономики. На аутсорсинг могут быть переданы учетные функции, ИТ-поддержка, функции управления, набора персонала и т.д. С помощью аутсорсинга компании могут достичь дополнительных конкурентных преимуществ. Важно выбрать правильный подход к оценке достоинств аутсорсинга. Его успех зависит от умения приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка, экономической и политической ситуации в стране и мире. Актуальность темы объясняется тем, что рынок аутсорсинга настолько популярный за рубежом, динамично развивается в нашей стране и регулярно представляет вниманию новые и необычные продукты, однако большинство российских компаний не спешат воспользоваться данной возможностью и до сих пор предпочитают выполнение максимального количества функций собственными силами. Цель статьи: на базе существующих современных концепций оценки эффективности аутсорсинга, выявить целесообразность и прибыльность его использования на промышленном предприятии.

Ключевые слова: возможности рынка, система аутсорсинга, конкурентные преимущества, тенденции современной экономики, функции компании.

EVALUATION OF OUTSOURCING EFFICIENCY FOR INDUSTRIAL ENTERPRISES

National Research University Higher School of Economics - Saint-Petersburg E-mail: [email protected]

CJSC «JTI Marketing and Sales» E-mail: [email protected]

It is important to choose the right approach when evaluating the merits of outsourcing. Its success depends on the ability to adapt to changing market demands, economic and political situations in the country and the world.

This topic is relevant because outsourcing market is very popular abroad and dynamically developing in our country and regularly offers new unusual products but the majority of Russian companies are in no hurry to take this opportunity and still prefer to perform on their own in as many number of areas as possible .

The purpose of this article is to identify the feasibility and profitability of outsourcing for an industrial enterprise based on existing modern concepts in evaluating the efficiency of outsourcing.

Key words: market"s opportunities, the merits of outsourcing, competitive advantages, trends in today"s economy, functions of the company.

В настоящее время одной из характерных черт экономики является усиление конкуренции, при которой в условиях ограниченности ресурсов преимущество может быть достигнуто только благодаря знаниям, умениям и творческому доходу к решению возникающих проблем. Одним из способов оптимизации деятельности и получения конкурентных преимуществ является аутсорсинг, т.е. передача определенных функций внешней организации . Недаром некоторые авторы называют аутсорсинг «феноменом 20 века или основополагающим открытием бизнеса последних десятилетий» .

Преимущество аутсорсинга заключается в том, что он позволяет компаниям адаптироваться к изменяющимся условиям, наиболее полно соответствовать требованиям внешнего рынка за счет использования внешних ресурсов, а не внутренних резервов. Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» .

Обратимся непосредственно к самому термину «аутсорсинг» (от англ. outsourcing), который является сокращением английской фразы «outside resource using», что в переводе означает «использование ресурсов извне». Иными словами, аутсорсинг - это передача на основе долгосрочного соглашения некоторых функций или бизнес-процессов внешней организации или «третьей стороне», которая располагает необходимыми для этого ресурсами.

Таким образом, с одной стороны, аутсорсинг предполагает вынесение отдельных функций или видов производственной деятельности за пределы компании, что позволяет компании тем самым сконцентрироваться на основной деятельности. Одновременно с этим компания-заказчик передает компании-аутсорсеру определенные полномочия и ответственность за возможные риски. То есть переход на аутсорсинг является стратегическим решением, направленным на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Первым опытом аутсорсинга можно считать услуги, оказываемые юридическими фирмами в США и Великобритании в начале ХХ в. Практический аутсорсинг как технология менеджмента появился во время «великого противостояния» компаний Ford и General Motors, которое доказало, что в условиях конкуренции компания не может опираться только на собственные ресурсы и быть полностью самодостаточной. Альфред Слоун, возглавлявший компанию General Motors, начал применять аутсорсинг задолго до

появления этого термина. В основу управления компанией и производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производства как внутри компании, так и за ее пределами.

Однако понятие «аутсорсинг» появилось несколько позже, в 60-х гг. ХХ в., когда компания Electronic Data System (EDS), первоначально оказывающая небольшие услуги по составлению балансов для банков, принесла компании General Motors экономию в сумме 4 млрд долл., предоставляя услуги сопровождения информационных потоков компании. Так был обнаружен новый сегмент в бизнесе, связанный с использованием ресурсов внешних организаций в области информационных технологий, или IT-технологий, что соответственно породило термин IT-аутсорсинг.

Постепенно происходило расширение спектра услуг, предоставляемых аутсорсерами, и термин «аутсорсинг» стал касаться и других, не относящихся к IT-сферам деятельности предприятий: производственной; хозяйственной; логистических функций и т.д.

Таким образом, для зарубежного опыта характерно стремление перемещать основной объем работ туда, где он будет выполняться эффективнее и с наименьшими затратами. Причем решение о передаче определенного процесса на аутсорсинг зависит и от характера работы. Так, наиболее часто передается офисная работа (делопроизводство, бухгалтерия) и ИТ, реже -медицина и право. Однако следует отметить, что рост количества отдаваемых на аутсорсинг мест характерен для любой отрасли, что является признаком эффективности.

У российских компаний, напротив, подход к аутсорсингу более консервативный, они с трудом отдают процессы на аутсорсинг из-за неуверенности в том, что выгоды превзойдут возможные риски. Чаще всего российские компании передают на аутсорсинг часть второстепенных процессов, не являющихся стратегически важными: транспорт, организация питания, клининговые услуги, а также ИТ-функции в силу их сложности. Более значимые процессы, касающиеся основного производства или требующие большое раскрытие информации, например, бухгалтерский учет, передаются на аутсорсинг довольно редко.

Решение о передаче определенных функций на аутсорсинг является стратегическим и оказывает серьезное влияние на рейтинг и конкурентоспособность компании в будущем. Перед компаниями стоит так называемая проблема выбора «make or buy», т.е. производить самостоятельно или же приобретать на стороне .

Как уже было описано выше, цель аутсорсинга - передача определенных функций компании-аутсорсеру для использования услуг высококвалифицированных специалистов, применяющих новейшие технологии. В результате чего ожидается повышение качества конечного продукта или услуги при одновременном снижении издержек, а следовательно, и повышение конкурентоспособности и эффективности организации. Однако при неэффективном менеджменте и неграмотном использовании инструмента аутсорсинга компания может не достигнуть желаемых результатов.

Очевидно, что для получения положительных результатов от применения аутсорсинга необходимо иметь количественные методы оценки получаемого благодаря его применению экономического эффекта. Знание

величины данного эффекта позволит принять решение о целесообразности применения аутсорсинга, выбрать оптимального провайдера, а также оценить текущую эффективность процесса, уже отданного на аутсорсинг . Для этого компаниям необходимо иметь ответы на следующие вопросы:

1. Какие функции или процессы целесообразно передавать на аутсорсинг для повышения эффективности деятельности компании?

2. Как правильно выбрать компанию-аутсорсера, которая сможет привести к достижению требуемых результатов?

3. Каким образом производить оценку эффективности аутсорсинга на предприятии?

Рассмотрим по порядку модели, позволяющие получить ответы на поставленные вопросы.

1. Определение процессов, которые следует передать на аутсорсинг . Для принятия решения об использовании аутсорсинга компании необходимо определить, во-первых, какие процессы она может выпустить из-под контроля, а во-вторых, для каких процессов у нее нет достаточных собственных компетенций. Существуют различные методики, позволяющие принять решение о применении аутсорсинга для определенной функции.

а) Графическая модель МсЮшеу, которая строится на предположении, что все компании являются совокупностью бизнес-единиц, практически готовых к использованию аутсорсинга. В модели откладываются две оси координат X и У. Ось X- вовлеченность в технологическую цепочку (определяется с помощью экспертных оценок), ось У - прибыльность (оцениваются вклад в прибыльность организации и чистые издержки). Точками обозначаются бизнес-единицы или подразделения.

Выведение бизнес-единиц на аутсорсинг происходит в три этапа:

Выделение непрофильных или убыточных предприятий (на графике они расположены в левом нижнем углу). По причине низкой прибыльности их необходимо продать или ликвидировать, а услуги или продукты для ведения бизнеса закупать на рынке.

Принятие решений о возможной смене технологической основы бизнеса, если определенные структуры вовлечены в технологическую цепочку и их технологии важны для бизнеса, но при этом они приносят чистые убытки.

Остается только то, что действительно технологически значимо для бизнеса и приносит компании реальный доход .

Основным достоинством данной модели является ее ясность и простота в применении. Однако существенным недостатком является непринятие во внимание факта, что помимо вовлеченности в технологическую цепочку возможны иные обстоятельства, которые заставляют компании поддерживать некоторые структуры.

б) Матрица аутсорсинга Д.В. Хлебникова, в которой происходит разнесение объекта рассмотрения по сегментам 3x3. Объектом рассмотрения может выступать отдельное производство, подразделение, вид работ и даже отдельный специалист - носитель определенной компетенции.

Разнесение происходит по двум шкалам: стратегическая важность; соответствие объекта рассмотрения среднерыночному состоянию .

Для определения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию используют экспертные оценки.

Стратегическая важность состоит из следующих параметров:

Технологическая вовлеченность с учетом рода деятельности компании;

Фактор доходности;

Притязания собственников;

Социально-экономические и политические аспекты владения.

Для оценки соответствия среднерыночному состоянию необходимо понять, что компания делает и что у нее покупают; знать компетенцию бизнеса и ответить на вопрос: кто делает; проанализировать конкурентную среду; определить возможность проведения трансформации в текущих рыночных условиях.

в) Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга по В.Г Шадрину, предлагающему процедуру по принятию решения об аутсорсинге, состоящую из пяти этапов, а также алгоритм выбора бизнес-процесса на аутсорсинг (рис. 1).

Рис. 1. Алгоритм определения бизнес-процессов для аутсорсинга

Данный алгоритм является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга. Он предполагает последовательное выполнение мероприятий с целью выявления бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг и повышения качества и эффективности исполнения делегируемых процессов.

2. Выбор компании-аутсорсера. После выделения функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, необходимо также найти на рынке подходящих провайдеров, сотрудничество с которыми будет выгоднее, чем выполнение процесса собственными силами. Для этого применяется сопоставительный анализ эффективности выполнения этих процессов своими силами и силами внешних операторов. Существует несколько моделей отбора аутсорсеров.

а) Однокритериальный алгоритм, при котором оценивается некоторый параметр, например, экономия денежных средств и выбирается тот аутсор-сер, у которого значение этого параметра максимально.

Разновидностью однокритериального алгоритма является метод оценки экономического эффекта с помощью нечетких чисел, при котором показатели деятельности трактуются как интервальные и задаются не конкретным числом, а некоторым промежутком . Использование данного метода позволяет получить более точные результаты, так как интервальные показатели больше соответствуют реальным ситуациям, в которых, как правило, точно известны только границы значений анализируемого показателя.

Однако однокритериальный алгоритм не позволяет принять во внимание остальные характеристики потенциальных аутсорсеров: наличие опыта, специализированного оборудования и квалифицированного персонала, деловая репутация и т.д., которые в некоторых случаях могут иметь определяющее значение.

б) Устранить данный недостаток можно при помощи многокритериальных методов, в которых оценка аутсорсеров происходит через некий интегральный показатель Q (1):

Qj = HhwiKv> ПРИ J е ft m)> Z"=1W. = (!)

где n - число параметров оценки; m - количество оцениваемых аутсорсе-ров; Wj - вес z"-го параметра; Кц - значение z"-го параметра у j-го аутсорсера.

Согласно этой методике, выбирается тот аутсорсер, для которого Qj = max, Kj > Kjmin, где Kjmin - минимальное допустимое значение z-го параметра.

В качестве параметров K могут быть выбраны стоимость услуг, качество, квалификация сотрудников сторонней организации, гарантийные обязательства аутсорсера.

Недостатком многокритериальных методов является сложность формирования правильного набора оцениваемых показателей, а также неясный управленческий и экономический смысл итогового показателя Q, который является сверткой нескольких параметров, представляющий собой вычисленную по особым правилам балльную оценку той или иной характеристики аутсорсера .

в) Наиболее интересной, дающей объективную оценку и доступной для применения на практике, на наш взгляд, является модель И.Д. Котлярова , в которой выбор компании-аутсросера осуществляется с учетом риска.

По мнению И.Д. Котлярова, с точки зрения надежности компании-аут-сорсера для аутсорсинга, характерны два основных риска: риск отказа аут-сорсера от сотрудничества на оговоренных условиях, риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса .

Под риском отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях подразумевается, например, требование пересмотра цены в сторону повышения или отказ от выполнения обязательств из-за получения более выгодного заказа.

Риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики процесса возникает при недостаточном уровне компетенций аутсорсера или его технического оснащения.

1) Добросовестность аутсорсера можно оценить с помощью формулы

В = 1 - Г, (2)

где г, - значение риска отказа /-го аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях.

Данный вид риска может быть оценен экспертным путем, или по шкале, предложенной И.Д. Котляровым (табл. 1) .

Таблица 1

Шкала оценки риска недобросовестного поведения аутсорсера

Значение риска, г Описание Признаки

0 Абсолютно надежный провайдер Большой опыт выполнения данного бизнес-процесса; безупречная рыночная репутация; большой портфель заказчиков; в портфеле преобладают фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией

0,2 Надежный провайдер Хорошая рыночная репутация (только положительные отзывы с малым количеством замечаний); в портфеле заказчиков представлены фирмы с признанными брендами, дорожащие своей репутацией (в целом отзывающиеся об этом аутсорсере положительно); достаточный опыт выполнения данного бизнес-процесса

0,4 Сравнительно надежный провайдер Умеренный опыт выполнения данного бизнес-процесса; к услугам провайдера иногда обращаются фирмы с рыночной репутацией; преобладают положительные отзывы

0,6 Сравнительно ненадежный провайдер Малый опыт выполнения данного бизнес-процесса; положительные и отрицательные отзывы распределены примерно поровну

0,8 Ненадежный провайдер Преобладают негативные отзывы; отсутствует опыт выполнения данного бизнес-процесса; портфель заказчиков состоит из малоизвестных фирм; у аутсорсера имеются проблемы с оплатой своих финансовых обязательств

1,0 Абсолютно ненадежный провайдер Отсутствие собственных технологических и иных компетенций, необходимых для выполнения данного бизнес-процесса; отсутствие опыта выполнения данного и смежных бизнес-процессов; отсутствие текущих заказчиков; отсутствие отзывов о качестве работы; демпинг; аутсорсер проходит процедуру банкротства

2) Вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить требуемое значение г-й характеристики, рассчитывается следующим образом:

Л, = 1 - Б, (3)

где Б, - значение риска неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение г-й характеристики.

Yi - минимальное приемлемое значение г-го показателя, описывающего процесс, переданный на аутсосринг;

у г - среднее значение г-го показателя, достигаемое аутсорсером; si - поправочный множитель, с помощью которого учитывается возможность отклонения величины уг в сторону ухудшения, принимает значения от 0 до 1, определяется с помощью экспертных оценок или по формуле (4) (если производились измерения качества выполнения аутсорсером определенного процесса):

где уре$ - наихудшее измеренное значение г-го показателя.

В таком случае риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение Yi г-го показателя может быть рассчитан по следующей формуле:

Отбор компании-аутсорсера происходит на основе рассчитанных параметров Rj и А^ Предпочтение отдается той компании, для которой выполняются следующие условия:

где А™т - наименьшее приемлемое для заказчика значение вероятности достижения аутсорсером целевого значения Y¡; Rmin - наименьшее приемлемое для заказчика значение показателя добросовестности аутсорсера.

Данная методика отражает сущность аутсорсинга в обеспечении достижения фирмой в целом запланированных результатов, дает оценку связанных с компанией-аутсорсером рисков и позволяет выбрать ту компанию-аутсорсера, которая способна обеспечить требуемую степень надежности и приемлемый уровень гарантии того, что необходимые значения показателей будут достигнуты.

3. Подходы к оценке эффективности аутсорсинга. а) Соотношение затрат при выполнении функции собственными ресурсами и затрат на аутсорсинг:

Эфф=^э-, (7)

где Зсобств - затраты компании на выполнение определенного процесса самостоятельно; Заутсорс - затраты компании при выполнении определенного процесса с помощью аутсорсинга.

Согласно данному подходу, переход к аутсорсингу будет иметь смысл, если Эфф > 1.

Экономическая эффективность, рассчитанная таким образом, показывает, во сколько раз снизятся издержки компании при передаче выполнения определенного процесса на аутсорсинг.

Основным достоинством данного подхода является его простота и наглядность.

Однако экономическая эффективность аутсорсинга, рассчитанная с помощью данного метода, показывает только возможность выполнять определенный процесс с наименьшими затратами и не рассматривает случаи, когда затраты на аутсорсинг больше собственных затрат. Ведь возможны ситуации, когда с помощью аутсорсинга у компании появляется возможность повысить качество продукции, а следовательно, увеличить выручку, компенсировать издержки на аутсорсинг и принести компании дополнительный доход. К тому же в данном показателе не учитываются затраты на поиск компании-аутсорсера и по переходу на аутсорсинг.

б) Эффективность может быть рассчитана как сумма всех продискон-тированных доходов и расходов за время существования аутсорсингового контракта :

П 77 Н О п А п П Т

где Е$- экономический эффект от применения аутсорсинга; п - продолжительность аутсорсингового контракта (количество лет); d - ставка дисконтирования; Ег - экономия, полученная в г-м году от использования аутсорсинга. Рассчитывается как разница между затратами компании на выполнение процесса самостоятельно (Зсобств) и ценой, выплачиваемой аутсорсеру (Заутсорс); - дополнительный доход в г-м году, полученный из-за использования аутсорсинга (прирост цены вследствие повышения качества, увеличение выручки из-за улучшения имиджа компании); Аг - прочие доходы заказчика в -м году, появившиеся благодаря использованию аутсорсинга (доход от продажи или сдачи в аренду избыточного имущества, снижение налогов на имущество); С0 - затраты на поиск аутсорсера; Сг - затраты на управление аутсорсингом в -м году (административные, транспортные расходы); Тг - затраты на переход к аутсорсингу в г-м году (реинжиниринг бизнес-процессов, закупка оборудования, выплата компенсации увольняемым).

Важным достоинством данного подхода является то, что в нем содержится полный перечень возможных источников дополнительных издержек и доходов предприятия при аутсорсинге.

Переходить к аутсорсингу рекомендуется, если рассчитанный эффект больше нуля и имеет максимальную величину. То есть экономический эффект снова рассчитывается исходя из того, на сколько сократились издержки компании. Более того, как отмечает И.Д. Котляров , данная методика не учитывает, что компании важно достичь не просто положительного значения экономического эффекта, а превысить определенную пороговую величину. Так как если экономический эффект ниже порогового значения, то он будет недостаточным для того, чтобы компенсировать компа-

нии все издержки по переходу на аутсорсинг, в том числе альтернативные. Также в формуле (10) не учитывается риск возникновения неблагоприятных изменений во внешней среде или некачественной работы аутсорсера, в результате которых прогнозное значение экономического эффекта может быть не получено.

в) Методика оценки эффективности аутсорсинга по И.Д. Котлярову .

Автор предлагает преобразовать приведенную выше методику для учета данных рисков и предполагает, что пороговое значение экономического эффекта Е$ть должно быть не меньше величины потерь компании в случае наступления риска .

Для удобства описания методики формула (8) представляется в виде (9):

Е#= Е + Я + А - С0 - С - Т, (9)

где заглавной буквой обозначается каждое слагаемое формулы (8), стоявшее под знаком суммы, а слагаемое С0 сохраняет свое обозначение.

С учетом предположения экономический эффект от аутсорсинга рассчитывается следующим образом:

Е//= ЖеЕ + ЖКЯ + ЖАА - С0 - С - Т > ЖьЬ, (10)

где WE, WR, WA - вероятности получения дохода; WLL - вероятность наступления потерь; L - ожидаемая величина потерь компании.

Значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок.

Причем необходимо выполнение следующих неравенств:

(ВДшах^ГС

^тш^^тах^ (ц)

Аутсорсинг является целесообразным и эффективным, если выполняются условия:

Недостатком данной методики является то, что все значения вероятности определяются с помощью экспертных оценок, т.е. не являются точными.

Итак, нами были рассмотрены основные вопросы, касающиеся оценки эффективности аутсорсинга: определение функции, которую следует пере-

дать на аутсорсинг; выбор компании-аутсорсера и оценка экономического эффекта от применения аутсорсинга.

Проведем анализ эффективности применения аутсорсинга на предприятии на примере компании ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ОАО «ЧТПЗ»). Анализ проводится на основе общей информации о компании и финансовой отчетности, опубликованной на сайте предприятия .

ОАО «ЧТПЗ» - промышленная группа металлургического комплекса России, которая является одной из ведущих отечественных компаний-производителей трубной продукции с общей долей рынка около 20 % по итогам 2013 г. В настоящее время деятельность группы ЧТПЗ осуществляется по трем направлениям: производство стальных труб или «трубный дивизион»; нефтепромысловые сервисные услуги или «нефтесервисный дивизион», производство оборудования для трубопроводных систем или «магистральное оборудование».

Согласно данным, полученным на официальном сайте компании «ЧТПЗ», компанией переданы на аутсорсинг следующие функции:

Транспортные услуги;

ИТ-услуги и услуги телефонной связи;

Медицинские услуги.

Уборка внутризаводской территории;

Организация общественного питания;

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды;

Уборка служебных помещений.

Часть услуг передана сторонним организациям, а часть - организациям, учрежденным ОАО «ЧТПЗ» (табл. 2).

Таблица 2

Функции, переданные на аутсорсинг компанией «ЧТПЗ»

Функции/услуги Компания-аутсорсер Учредитель компании-аутсорсера

ИТ-услуги и услуги телефонной связи ЗАО «ЦИТ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ»

Медицинские услуги ЗАО «МЦ ЧТПЗ» ОАО «ЧТПЗ

Уборка внутризаводской территории ООО «ПНТЗ-Сервис ОАО «ПНТЗ»

Транспортные услуги ГК «ГРАНТ-Моторс» Сторонняя организация

Организация общественного питания ООО «КорпусГрупп» Сторонняя организация

Услуги по химчистке, ремонту и стирке спецодежды

Уборка служебных помещений

По данным табл. 2 можно сделать вывод, что компания придерживается консервативного подхода к применению аутсорсинга и стремится к сохранению контроля над большинством функций.

Экономическое обоснование эффективности применения аутсорсинга проведем на примере передачи сторонней организации ГК «ГРАНТ-Моторс» транспортной функции, обеспечивающей содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта компании.

Сначала определим целесообразность передачи на аутсорсинг транспортной функции, применив матрицу аутсорсинга Д.В. Хлебникова. Необ-

чись (развивай кЬмпетенции) сотрудничай с лидерй отрасли

Ликвидируй,

покупай результаты у лидера отасли

Ликвидируй,

покупай результаты на рынке (тендеры)

Развивай компетенции

и активы (инвестируй)

Ликвидируй, покупай результаты на рынке (перевод персонала)

Защищай компетенции и активы

Выделяй дочернее и/или зависимое общество (ДЗО) (диверсификация)

Качество компетенций/работ/результатов по сравнению с рынком

Рис. 2. Положение транспортной функции в матрице Д.В. Хлебникова

ходимо оценить данную функцию с точки зрения стратегической важности и соответствия объекта рассмотрения среднерыночному состоянию.

Автотранспорт компании состоит из спецтехники, которая применяется непосредственно в производстве, и парка легковых машин. Спецтехника в обязательном порядке вовлечена в производственный процесс в той или иной степени, легковые машины, возможно, являются корпоративными автомобилями, используемыми для перемещения между подразделениями компании. Исходя из вышесказанного, стратегическая важность представляется нам средней, а в случае со спецтехникой - высокой.

Оценивая функцию по шкале «качество компетенций», следует отметить, что данная функция является вспомогательной, так как предприятие специализируется на изготовлении труб, другими словами ее можно назвать «расходной», а не «доходной функцией», т.е. у компании нет прямой необходимости иметь высокую компетенцию в данной функции. Отсюда следует вывод, что компетенция компании ниже рыночной.

Если провести диагональ из левого верхнего угла в правый нижний, то все функции, которые находятся в нижней части, будут являться потенциально пригодными для передачи на аутсорсинг (рис. 2). Таким образом, рекомендуется ликвидировать транспортную функцию на предприятии и передать ее на аутсорсинг лидерам данной отрасли.

Далее перед компанией встает не менее сложная проблема выбора подходящего аутсорсера для реализации транспортной функции. При этом необходимо минимизировать риск отказа аутсорсера от сотрудничества на оговоренных условиях и риск его неспособности обеспечить требуемые характеристики процесса.

Аутсорсером транспортной функции ОАО «ЧТПЗ» является ГК «ГРАНТ-Моторс» - один из ведущих отечественных поставщиков услуг

транспортного и логистического аутсорсинга для промышленных компаний .

Однако в 2008 г., когда компания «ЧТПЗ» приняла решение о передаче транспортной функции на аутсорсинг, ГК «ГРАНТ-Моторс» еще не была такой широко известной и доказавшей свою репутацию компанией. Риск с точки зрения надежности компании-аутсорсера был довольно высок. Чтобы обезопасить себя, ОАО «ЧТПЗ» заключило краткосрочный договор на 6 мес с условием передачи в аренду всего имеющегося транспорта, а затем, по результатам успешного полугодового сотрудничества и проведенного официального тендера, выбрала ГК «ГРАНТ-Моторс» своим аутсорсером.

Проведем оценку целесообразности продолжения сотрудничества с данной компанией, используя методику, предложенную И.Д. Котляровым.

Сначала оценим добросовестность аутсорсера. По шкале оценки риска недобросовестного поведения, компания может быть оценена как надежный провайдер (со значением риска 0,1). У компании хорошая рыночная репутация, она была основана в 2004 г., имеет достаточный опыт выполнения данного процесса и клиентами являются известные российские промышленные компании, и среди них несколько компаний «черной металлургии»: ОАО «ЕвразХолдинг», ОАО «ЧТПЗ», ОАО «Мечел», ОАО «Русал» и др.

Соответственно добросовестность аутсорсера будет равна:

Я = 1 - 0,1 = 0,9.

Рассчитаем риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемые характеристики:

В качестве г-го показателя, описывающего процесс, выберем сокращение расходов по сравнению с выполнением функции собственными силами;

Минимальное приемлемое значение сокращения расходов (У) установим 15 %;

В среднем, согласно данным на сайте компании ГК «ГРАНТ-Моторс», расходы клиентов компании сокращаются на 20 %, т.е. у г = 20 %;

Наихудшее измеренное значение г-го показателя - 12 %;

Поправочный множитель учета возможности отклонения средней величины в сторону отклонения:

Соответственно риск неспособности аутсорсера обеспечить требуемое значение будет следующий:

д= 15-20-0-0,4) " 15

Таким образом, вероятность того, что аутсорсер сможет обеспечить сокращение расходов в будущем в размере 15 % рассчитывается следующим образом:

Аг = 1 - 0,2 = 0,8.

Допустим, что минимально приемлемое значение надежности ^т1п) -0,8; способности обеспечить целевое значение (Агтш) - 0,7

В таком случае выполняются неравенства:

< . г е (1, и).

На основе проведенных расчетов можно сделать вывод, что сотрудничество с выбранной компанией в будущем целесообразно.

Оценим эффективность применения аутсорсинга транспортной функции компанией ОАО «ЧТПЗ». На данный момент функция находится в аутсорсинге в течение пяти лет. По словам директора по логистике Алексея Минуллина, целью компании была оптимизация работы транспорта, участвующего в процессе работы завода, и высвобождение ресурсов компании для развития бизнеса. Взаимодействие с компанией «ГРАНТ-Моторс» привело к сокращению затрат на содержание корпоративного автотранспорта и позволило сосредоточиться на основной задаче - производстве и поставках труб, трубодеталей и комплектующих ключевым потребителям .

По условиям контракта весь автотранспорт (280 единиц), а также здания и сооружения транспортного цеха были сданы в аренду, персонал (296 сотрудников) был переведен в штат аутсорсинговой компании.

Оценим экономический эффект от применения аутсорсинга. Расчеты эффективности по рассмотренным в теоретической части методикам можно провести при наличии дополнительной информации о затратах на выполнения функции собственными ресурсами, стоимости услуг компании-аутсорсера, дополнительных доходах и расходах, связанных с применением аутсорсинга.

В данной работе оценка экономического эффекта будет произведена исходя из целей, поставленных компанией при переходе на аутсорсинг: оптимизация работы транспорта и высвобождение дополнительных ресурсов.

В зависимости от целей компании оптимизация работы транспорта может быть направлена:

На увеличение объема работы при сохранении начального количества единиц;

На бесперебойное качественное выполнение текущих объемов при сокращении количества единиц транспорта.

Согласно данным компании «ГРАНТ-Моторс» количество машин в 2011 г. сократилось до 148, т.е. уменьшилось на 47 % . В течение первого года сотрудничества была налажена работа диспетчерско-логического центра, прописаны единые маршруты, внедрен корпоративный стандарт по эксплуатации, ремонту, контролю и отчетности.

За счет существенного сокращения количества машин расходы «ЧТПЗ» на осуществление транспортной функции уменьшились на 28 %, т.е. высвободились дополнительные ресурсы, что свидетельствует о достижении второй поставленной цели. Причем одновременно с этим заработная плата сотрудникам, переведенным в компанию «ГРАНТ-Моторс», была повышена на 10 %, был проведен ремонт здания транспортного цеха .

Применение аутсорсинга транспорта позволяет компании «ЧТПЗ» более эффективно использовать машины, что ведет к сокращению расходов и улучшению качества выполнения данной функции.

С помощью применения аутсорсинга функция управления транспортом предприятия выполняется более качественно и эффективно, расходы сокращаются и происходит высвобождение дополнительных ресурсов для основной деятельности компании.

Подводя итог, отметим, что цель любой компании - достижение максимальной результативности в сфере своей деятельности. Поэтому необходимо регулярно анализировать деятельность и стремиться фокусировать внимание именно на основной деятельности, а второстепенные функции передавать в аутсорсинг, но в то же время регулярно оценивать и контролировать работу аутсорсеров, обсуждать текущие дела и проблемы, ставить перед ними новые задачи.

Литература

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 320 с.

2. Давыдкин Е.В. Нечеткая модель оценки эффективности аутсорсинга // Вестник ТГПУ 2011. № 12. С. 162-165.

3. Котляров И.Д. Алгоритм отбора аутсорсеров по критерию способности обеспечить целевые значения показателей, описывающих передаваемый процесс // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 10. С. 50-54.

4. Котляров И.Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. 2012. № 5. С. 28-34.

5. Котляров И.Д. Оценка рисков сотрудничества с аутсорсером // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2012. № 11. С. 34-37

6. Котляров И.Д. Проблемы оценки экономического эффекта аутсорсинга // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2013. № 6. С. 9-13.

7. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг в России: социальное содержание и экономические условия применения // Управленческое консультирование. 2011. № 3. С. 123-131.

8. Курбанов А.Х., Плотников В.А. Аутсорсинг: история, методология, практика. М.: ИНФРА-М, 2012. 112 с.

9. Мухина И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга // Корпоративный менеджмент. 2008. № 6. С. 111-115.

10. Хлебников Д.В. Матрица аутсорсинга // Стратегии. 2005. № 11.

11. Официальный сайт Челябинского трубопрокатного завода. URL: http://www. chelpipe.ru.

12. Официальный сайт аутсорсинговой компании «ГРАНТ-Моторс». URL: http:// www.grantmotors.ru.

1. Anikin B.A., Rudaja I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokie tehnologii menedzhmenta: ucheb. posobie. M.: INFRA-M, 2009. 320 p.

2. Davydkin E.V. Nechetkaja model" ocenki jeffektivnosti autsorsinga // Vestnik TGPU. 2011. № 12. IP 162-165.

3. Kotljarov I.D. Algoritm otbora autsorserov po kriteriju sposobnosti obespechit" celevye znachenija pokazatelej, opisyvajushhih peredavaemyj process // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 10. II 50-54.

4. Kotljarov I.D. Sushhnost" autsorsinga kak organizacionno-jekonomicheskogo javle-nija // Kompetentnost". 2012. № 5. II 28-34.

5. Kotljarov I.D. Ocenka riskov sotrudnichestva s autsorserom // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2012. № 11. P 34-37

6. Kotljarov I.D. Problemy ocenki jekonomicheskogo jeffekta autsorsinga // Problemy jekonomiki i upravlenija neftegazovym kompleksom. 2013. № 6. P 9-13.

7. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing v Rossii: social"noe soderzhanie i jeko-nomicheskie uslovija primenenija // Upravlencheskoe konsul"tirovanie. 2011. № 3. P 123-131.

8. Kurbanov A.H., Plotnikov VA. Autsorsing: istorija, metodologija, praktika. M.: INFRA-M, 2012. 112 p.

9. Muhina I.S. Analiz sushhestvujushhih podhodov k ocenke jeffektivnosti ispol"zova-nija autsorsinga // Korporativnyj menedzhment. 2008. № 6. P 111-115.

10. HlebnikovD.V. Matrica autsorsinga // Strategii. 2005. № 11 .

11. Oficial"nyj sajt Cheljabinskogo truboprokatnogo zavoda. URL: http://www.chelpipe.ru.

12. Oficial"nyj sajt autsorsingovoj kompanii «GRANT-Motors». URL: http://www. grantmotors.ru.

Тематические материалы:

Сколько зарабатывают журналисты в разных регионах россии

Порядок заполнения накладной на внутреннее перемещение

Выплаты по каско без справок

Прекращение поручительства

Фанни Фэмили Геймс Тиви — лучший видеоблогер роблокса Фамилии фэмили геймс тиви игра красный шарик

Как разбогатеть в россии

От чего зависит процентная ставка

Где взять миллион рублей в кредит

Обновлено: 02.02.2024

103583

Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter