Наименьшая эффективность поскольку управление ними. Принципы менеджмента

Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими нормальному рынку чертами и явлениями. И, хотя, пройдет еще не мало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованны рынок, по всему видно что движение в этом направлении есть.
Кризис 1998 года представил хорошие возможности для развития отечественной промышленности, стабилизация политической и экономической ситуации способствовала инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов, всерьез зашли разговоры на тему вступления России в ВТО.
Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое. Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Так что же лежит в основе успеха предприятия на рынке?
- Количество денег и связей, - скажет кто-то.
Мы выделяем 3 основных фактора:

Бизнес-идея, иными словами тот продукт, с которым предприятие выходит на рынок.

Персонал, т.е. люди, которые способны данный продукт произвести и продвинуть его на рынке.

Мотивация, желание персонала претворять в жизнь бизнес-идею, производить и продвигать на рынке продукт предприятия.

Так как и деньги и связи - вещь наживная. При наличии интересной бизнес-идеи, людей способных и желающих ее осуществить, деньги и связи обычно находятся.
На практике, формирование этих факторов - задача первого лица и его управленческой команды. Именно от решений, подготовленных членами управленческой команды и принимаемых первым лицом, зависит качество и востребованность продукта, компетентность и мотивация персонала компании, а, в конечном счете, - успех или не успех на рынке.
Рынок предоставляет равные возможности, но успеха добиваются единицы. По статистике до 80% вновь созданных компаний не доживают до 2-х летнего рубежа. Не лучшим образом складывается положение и у предприятий, работавших еще при СССР. Не многим из них удалось в новых экономических условиях. Я не беру в расчет предприятия нефте-газовой отрасли и монополистов общероссийского масштаба. Причины их успеха вполне понятны.
Я не так давно беседовал с руководителем одного подмосковного мебельного предприятия. Расположено оно на территории огромного машиностроительного завода, на сегодняшний день обанкротившегося, разграбленного и лежащего в руинах. В конце 80-х годов это предприятие создавалось, как часть машиностроительного завода, ориентированного на выпуск велосипедов. С приходом рыночных отношений стало понятно, что российские велосипеды не смогут конкурировать с зарубежными. Было принято не простое решение переоборудовать производство под выпуск мебели на металлокаркасе. В результате было заменено более 80% производственных мощностей. Сегодня предприятие успешно работает и развивается, выпуская весьма конкурентную продукцию, держа 20% российского рынка мебели на металлокаркасе. По словам руководителя мебельного предприятия, в начале 90-х годов шансов выжить было куда больше у машиностроительного завода.
Система, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются управленческие решения, носит название управленческой. Как и любая другая система, управленческая является совокупностью взаимодействующих и взаимосвязанных элементов, составляющих целостное образование. Практика показала, что основными элементами такой системы являются: Лидер - первое лицо компании, Лидерская группа - 2 - 8 топ-менеджеров и Управленческая команда - до 25 руководителей основных структурных подразделений и направлений деятельности. Именно от потенциала и компетенции людей, составляющих управленческую команду, от способности первого лица эту команду формировать и создавать необходимые условия для ее эффективной работы, в первую очередь зависят результаты и будущее организации.
А это значит, что эффективность системы управления в первую очередь зависит от эффективности взаимодействия членов управленческой команды, их умения совместно вырабатывать и реализовывать согласованные решения.
Не случайно, в ведущих западных и японских компаниях при подборе топ-менеджеров огромное значение уделяется управленческой подготовке кандидатов, их навыкам формирования команды, организации эффективной групповой работы подчиненных.
К сожалению, мой опыт общения с руководителями российских компаний говорит о том что, далеко не все из них придают должное значение подготовке и слаженности своих управленческих команд, делая ставку на отдельных специалистов или руководителей, упуская тем самым огромные возможности в развитии своего бизнеса.
Часто мне встречались руководители, укрепляющие свою власть и влияние в организации посредством реализации принципа, искусственно поддерживая наличие противоборствующих группировок. Такие руководители всем своим подчиненным предоставляют дозированную информацию, а единую картину положения дел в компании стараются держать у себя. Манипулируя интересами противоборствующих сторон, стараются создать атмосферу внутренней конкуренции, что по их мнению благоприятно влияет на непоколебимость собственных позиций.
На деле, за это приходится платить очень дорого. В результате в окружении таких руководителей остаются люди, ориентированные не на результаты работы и достижение целей предприятия, а на укрепление собственных позиций, на и доказательства личной преданности первому лицу. как правило стараются покинуть такую организацию, ища возможности реализовать себя в профессиональной сфере, а не в сфере интриг и подковерных игр.
Другая серьезная проблема многих руководителей - не умение организовать работу с целями предприятия, добиться того, чтобы цели предприятия стали и целями членов управленческой команды. Красноречивым доказательством этого являются результаты экспресс-диагностик почти 40 различных предприятий выполненных нашими консультантами по (с использованием специально разработанных анкет).
При изучении ответов, на вопросы относительно главных, долго-, средне- и краткосрочных целей предприятия становится очевидно, что единого, согласованного представления о целях компании нет ни у кого. Цели, которые указывают менеджеры, представляют собой скорее добрые, при этом очень не похожие друг на друга, пожелания в адрес предприятия, но ни как не согласованную систему целей с четкими (опять же согласованными) параметрами: результатами, сроками, ответственными и программами по их достижению.
В большинстве компаний, с которыми мне довелось работать, о целях вспоминали раз в год, перед годовым собранием, на котором проводится анализ результатов за прошедший и обозначаются цели работы на следующий год. После чего о них благополучно забывают. При таком подходе практически отсутствует механизм контроля результатов достижения целей, не проводится корректировка самих целей, руководители подразделений с головой уходят в, забывая о том, для чего делается вся текущая работа. Рынок регулярно претерпевает те или иные изменения, на которые компания обязана оперативно реагировать, в первую очередь через пересмотр целей, вовлекая в эту работу всех членов управленческой команды.
Другой важнейшей составляющей эффективного управления является работа с проблемами предприятия. Проблемы предприятия не что иное, как препятствия и ограничения на пути достижения целей. Нет проблем только у предприятий, так как у них не целей. Появление новых целей вызывает появление новых проблем. Предприятие живет постоянно оплачивая последствия наличия управленческих проблем. Это продолжается до тех пор, пока клубок проблем не достигнет критической массы, что как правило приводит к летальному исходу для бизнеса. Вопрос состоит в том насколько слаженно и эффективно команда управленцев во главе с первым лицом предприятия способна работать по выявлению, анализу, расстановке приоритетов и решению проблем, не допуская ситуации, при которой проблемы перерастают в кризис. Именно команда, так как проблему предприятия не возможно решить силами одного руководителя, специалиста или внешнего консультанта. Если руководитель может справится с проблемой только с помощью собственных ресурсов (собственного подразделения, средств, бюджета и т.д.), то это не является проблемой предприятия. Как показывает практика, проблемы уровня предприятия могут быть решены только при активном участии всех членов управленческой команды.
Многие руководители жалуются на нехватку времени () и нехватку ресурсов для решения проблем (нет специалистов необходимого уровня, а внешние консультанты стоят дорого). В результате работа руководителя сводится к постоянному последствий наличия управленческих проблем, а это не что иное, как та самая. Таких руководителей легко узнать по их неимоверной загруженности. И вот такой руководитель приходя на свое рабочее место, высекая из себя снопы искр, начинает бурную и кипучую деятельность по ежеминутному ситуаций, которые являются причинами наличия управленческих проблем:

не вовремя привезли сырье, не того качества;

склад перегружен;

машины пошли не туда;

дорогое импортное оборудование пришло вовремя, но цех не готов, и оно теперь стоит под открытым небом и гниет;

с одним и тем же документом приходят несколько сотрудников;

руководители подразделений конфликтуют, каждый, при этом, отстаивает интересы своего подразделения и не интересуется интересами предприятия в целом; и т.д.

Я думаю для многих руководителей это узнаваемая ситуация, - адреналин в крови, срываются важные встречи, телефоны разрываются, народ толпится в приемной, каждый с кучей нерешенных первостепенных вопросов.
К сожалению так работают большинство российских руководителей. И для них такая ситуация является привычной.
Попытки взяться и коренным образом решить проблему сводятся как правило к следующему, например: руководитель, осознавая проблему отсутствия эффективного финансового планирования (сбыта, мотивации персонала и т.п.), ставит задачу директору по финансам и экономике (по маркетингу, по персоналу) разработать и внедрить систему бюджетирования (сбыта, мотивации) для всего предприятия. В таких системах задействованы так или иначе все подразделения компании, и чтобы разработать действительно эффективную систему бюджетирования (сбыта, мотивации и т.п.) необходимо самое активное участие всех руководителей подразделений. Иными словами, необходима эффективная командная работа, в которой специалисты данной области выступают, как эксперты и несут ответственность за управление таким проектом. А вот командной работы как раз и не хватает. Решение проблемы ложиться исключительно на руководителя одного профильного подразделения (или внешнего консультанта), руководители других подразделений считают, что это не их задача и всячески избегают участия в проекте. Проект разрабатывается исключительно исходя из представлений этого руководителя, с которым, как правило, не соглашаются остальные. В результате решение проблемы затягивается на длительное время, разрабатываемая система не внедряется вовсе или становится абсолютно не эффективной.
Кроме всего прочего в работе с проблемами предприятия важно правильно расставить приоритеты. Как показывает практика, сделать это без использования командных методов не представляется возможным. Для того, чтобы правильно расставить приоритеты в решении проблем руководителю необходимо учесть точку зрения всех членов управленческой команды.
В управлении (как и медицине) нужно четко различать видимые проблемы-симптомы и причины проблем. Зачастую, то что одному руководителю кажется причиной, на самом деле, может иметь более глубинные корни. То есть, можно говорить об иерархии управленческих проблем. При чем более глубокие слои проблем мы затрагиваем, тем более надежный, масштабный и устойчивый во времени результат достигается.
Какие проблемы-симптомы видит руководитель? Ниже приведены те формулировки, которые часто дают реальные руководители:

не работает система мотивации персонала.

не эффективно взаимодействие между подразделениями.

требуется реорганизация устаревшей структуры.

руководители и персонал не заинтересованы в достижении результатов и работе в интересах предприятия.

руководители подразделений решают свои узкие задачи и не понимают общих задач предприятия (или видят эти задачи по-своему).

часть важных целей не достигаются, или планы по их достижению не выполняются.

организация выросла, управление стало сложным и непрозрачным, есть сомнения, что ситуация под контролем.

катастрофически не хватает времени из-за.

уходят лучшие специалисты, организация, есть сомнения в квалификации руководителей подразделений.

нет уверенности, в том, сколько сотрудников и в каких подразделениях нужны, и сколько им платить.

на предприятии есть конфликты, которые сказываются на работе.

Наличие любой из приведенных выше проблем говорит о комплексных во всей системе управления, так как отдельные управленческие проблемы - не более чем общей.
Опыт многих консультантов, да и наш в том числе, показывает, что очень сложно достичь серьезных результатов, берясь за непосредственное решение отдельных управленческих проблем. В таких случаях против консультантов и менеджеров, стремящихся решить локальную управленческую проблему, работает множество серьезных факторов:

закономерное сопротивление нововведениям - люди всегда боятся всего нового и неизвестного;

непонимание, а вследствие этого - отторжение предлагаемых консультантами изменений со стороны менеджеров предприятия, не вовлеченных в процесс;

нововведения, особенно в управленческой сфере деятельности предприятия, всегда затрагивают личные интересы участников этой самой деятельности, и, что немаловажно, далеко не всегда с ними сочетаются.

система управления предприятием - это, все-таки, система, обладающая большой инерцией, и повышение качества одного из ее элементов (системы управленческого учета, например) практически не возможно без повышения качества многих других важных элементов (организационной структуры, взаимодействия между подразделениями и системы информационного обмена);

в решении локальной управленческой проблемы, как правило, не принимает участие руководитель предприятия, что, зачастую, становится фатальным для результатов всей проделанной работы.

Есть еще один достаточно серьезный недостаток в подходе, при котором локально решаются отдельные управленческие проблемы. Он заключается в отсутствии механизмов корректировки и актуализации внедряемых изменений. Бизнес-среда - это среда, динамика развития и скорость изменений в которой, чрезвычайно высоки.
Приведу такой пример, консультантами успешно решена локальная управленческая задача: разработана и внедрена на предприятии новая схема организационной структуры. Проходит несколько месяцев (а то и недель), изменились условия ведения бизнеса, скорректированы цели предприятия, поменялся ассортиментный ряд продукции, поменялась часть персонала и т.п., в результате схему организационной структуры необходимо корректировать - возникает серьезная проблема, порой заставляющая обращаться к консультантам вновь и вновь.
Таким образом, напрашивается вывод: гораздо эффективнее создать механизмы организационного развития предприятия, прибегнув к помощи консультантов один раз, нежели постоянно получать во времени результат.
Немаловажным для руководителей является вопрос.

На рисунке приведены возможные варианты развития компании на рынке, где
t - время,
R - результат, - интегрированный показатель уровня развития компании (доходность, оборот, доля рынка, численность персонала и т.п.).

На этапе I - компания с момента начала деятельности наращивает рыночные компетенции. На этом этапе отрабатываются внутренние технологии работы, приобретается рыночный опыт, формируется коллектив, создается система управления. Результатом успешного прохождения этого этапа является достаточно быстрый темп развития на этапе II . Постоянно держать такой темп развития не возможно. С некоторого момента t2 происходит снижение темпов роста. Как правило, это связано с тем, что устоявшаяся система управления не справляется с возросшей нагрузкой и требует внедрения серьезных изменений (корректировка целей, анализ накопившихся проблем, инвентаризация бизнес-процессов, пересмотр и оптимизация организационной структуры, разработка программы ее развития в новых условиях, разработка и внедрение новых технологий управления).
Рассмотрим несколько возможных сценариев развития предприятия на этапе III :
А - руководство компании обратило внимание на начавшееся снижение темпов роста и в точке t2 принимаются решения о разработке и внедрении необходимых изменений в системе управления. В случае, если инновационные процессы по адаптации организации к новым внешним и внутренним условиям прошли успешно, компания получает толчок в своем развитии и выходит на новый виток роста.
В - накопившиеся проблемы в системе управления привели к прекращению роста, на что руководство отреагировало в точке t3 принятием решения о внедрении необходимых изменений в системе управления. Но на анализ, разработку и реализацию инноваций уходит время, за это время объем производства, продаж и т.п. падает до тех пор, пока внедренные изменения не начинают работать, обеспечивая дальнейший рост компании на рынке. Уже в этом случае, необходимо значительное время даже для достижения прежних результатов.
С - в данном случае руководство компании принимает решение о реорганизации системы управления только после очевидных рыночных потерь. Время на разработку изменений, их внедрение и вывод компании из кризиса увеличивается значительно.
D - руководство не смогло вовремя (в плоть до точки t5 ) отреагировать на развитие ситуации, рост проблем принимает необратимый характер, который приводит к летальному исходу для бизнеса.

Основной проблемой управленческого консалтинга на сегодняшний день является внедрение и доведение до конечного результата решений, предложенных консультантами-экспертами. Мне часто приходилось слышать упреки в адрес консультантов от раздраженных руководителей, отдавших десятки, а то и сотни тысяч долларов за объемные папки красивых, правильных и: абсолютно бесполезных документов. К сожалению, документы, разработанные внешними консультантами, сами по себе, как правило, не решают управленческих проблем. Справиться с этой задачей могут только менеджеры самого предприятия и только в том случае, если на ее решение сообща.

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Сущность понятия

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления. Критерии эффективности позволяют более глубоко рассмотреть этот вопрос.

В теоретических исследованиях выделяют следующие разновидности:

экономическая эффективность - это соотношение затрат на производство и управление, а также полученных результатов;
социальная эффективность - это удовлетворенность разных категорий потребителей ассортиментом и качеством товаров и услуг.

Следует также различать следующие понятия:

внутренняя эффективность - это достижение собственных целей организации при неизменном уровне затрат;
внешняя эффективность - соответствие предприятия запросам и требованиям внешней среды.

Алгоритм оценки выглядит следующим образом:

определение цели оценки эффективности;
выбор критериев и их подробное обоснование;
сбор исходных данных, которые будут использованы в процессе анализа;
выработка требований к результирующим показателям;
разработка или подбор методики, в соответствии с которой будут производиться расчеты;
проведение расчетов и оценка полученных показателей.

Каждая организация ставит перед собой определенные цели. В процессе оценки итоговых результатов могут быть выявлены определенные несоответствия. По итогам проверки может быть принято решение о корректировке управленческого процесса или же о внесении изменений в планы.

Экономические критерии эффективности управления

Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Частные показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

уровень затрат труда рабочих, занятых в производственном процессе;
рациональность расходования материальных ресурсов;
минимальные затраты финансовых ресурсов;
показатели, характеризующие использование и износ основных производственных фондов;
размер себестоимости продукции (должен быть сведен к минимуму);
показатель рентабельности производства;
техническая оснащенность производственных цехов (соответствие современным достижениям технического прогресса);
напряженность труда работников, которая определяется условиями труда и организационной структурой;
соблюдение нормы затрат при полноценном соблюдении всех контрактных обязательств;
стабильность численности и состава персонала;
соблюдение экологических норм при прежнем уровне затрат.

Для того чтобы оценить эффективность работы предприятия, в первую очередь используются экономические показатели. Основной из них - это соотношение прибыли к совокупным затратам, которые были произведены в отчетном периоде. Если были выявлены отклонения или неудовлетворительные результаты, проводится факторный анализ с целью определения конкретных причин.

Составляющие эффективности

В ходе оценки эффективности управления организацией могут быть использованы следующие показатели:

результативность, которая проявляется в степени достижения целей, которые были поставлены руководством;
умение экономно расходовать материальные и финансовые ресурсы, полностью удовлетворяя потребности всех структур и подразделений организации;
достижение оптимального соотношения полученных экономических результатов издержкам, которые осуществлялись в процессе производства;
степень воздействия прямых или косвенных факторов на конечный результат.

Группы критериев

Критерии оценки эффективности управления - это специфические показатели, которые позволяют оценить целесообразность и результативность внедрения тех или иных мероприятий. Современная экономическая наука распределяет их на две группы:

частные (локальные) критерии:

затраты труда работников, задействованных в непосредственном производстве товаров или услуг;
расходование материальных ресурсов на управленческие и прочие цели;
затраты финансовых ресурсов;
показатели, которые характеризуют использование основных фондов (целевое назначение, износ, эффективность и прочее);
скорость оборачиваемости средств;
срок окупаемости инвестиций (его сокращение или же увеличение).

качественные критерии:

увеличение выпуска продукции, которая относится к наивысшей категории ;
экологическая ответственность организации, а также внедрение современных энергосберегающих технологий;
соответствие выпускаемой продукции насущным потребностям общества;
непрерывное улучшение условий труда работников, а также их социального уровня;
экономия ресурсов.

Стоит отметить, что все эффективности управления должны сопровождаться максимизацией выпуска продукции (или количества предоставленных услуг). Также должно отмечаться повышение уровня прибыли.

Критерии и показатели эффективности управления

Для того чтобы оценить экономические результаты от проведения управленческих мероприятий или принятия решений, используются соответствующие методики. Так, критерии и показатели эффективности управления выглядят следующим образом:

общий показатель эффективности управления (соотношение прибыли за отчетный период к затратам, отнесенным на управление);
коэффициент управленческого персонала (соотношение численности менеджеров высшего звена и общего количества работников, занятых на предприятии);
коэффициент расходов на управление (отношение общих затрат организации к расходам на управленческую деятельность);
соотношение управленческих расходов к объему выпускаемой продукции (в натуральном или количественном выражении);
эффективность совершенствования управления (экономический эффект за год делится на объем денежных средств, затраченных на управленческие мероприятия);
годовой экономический эффект (разница между совокупной экономией за счет внедренных управленческих мероприятий и затратами, помноженными на отраслевой коэффициент).

Эффективность управления организацией

Экономисты выделяют следующие критерии эффективности управления организацией:

организованность управленческих субъектов, а также полная обоснованность их деятельности;
количество которые затрачиваются на решение тех или иных вопросов, находящихся в ведении менеджмента высшего звена;
стиль управленческой деятельности;
структура руководящих органов, а также отлаженность взаимосвязи между их различными звеньями;
общие издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата.

Любая организация стремится к получению максимальной выгоды. Стоит отметить, что увеличение прибыли является одним из основных параметров, в соответствии с которым определяется эффективность управления. Критерии эффективности организации в данном контексте подразумевают конечный результат работы всего предприятия. Это связано с тем, что именно от качественной работы управленцев во многом зависит выполнение планов.

Основные подходы к оценке эффективности

Важнейшим показателем функционирования любой организации является эффективность управления. Критерии эффективности могут определяться и применяться в соответствии с несколькими основными подходами:

Целевой подход, как становится понятно из названия, связан с оценкой степени достижения запланированного результата. При этом действие значительно усложняется, если предприятие не выпускает какую-либо осязаемую продукцию, а занимается, например, предоставлением разного рода услуг. Также речь может идти о пересекающихся целях. Также критерии оценки эффективности управления организацией достаточно часто представляют собой набор формальных целей, которые не отражают реального положения дел.
Системный подход подразумевает рассмотрение управленческого процесса в качестве совокупности входа, непосредственной операции, а также выхода. При этом может рассматриваться менеджмент как наивысшего уровня, так и среднего. Чаще всего система рассматривается в контексте ее адаптации к внутренним и внешним условиям, которые непрерывно претерпевают изменения. Ни одна организация не может ограничиться только лишь выпуском продукции и предоставлением услуг, ведь она должна действовать в соответствии с условиями рынка.
Многопараметрический подход направлен на то, чтобы охватить интересы всех групп, сформировавшихся в организации.
Подход конкурирующих оценок позволяет использовать такие критерии эффективности управления предприятием, как система контроля, а также внутренние и внешние воздействия. При этом руководитель достаточно часто становится перед взаимоисключающим выбором.

Оценка эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления персоналом включают в себя качество, своевременность, а также полноту выполнения тех или иных работ и достижения поставленных целей. Общий численный показатель, в соответствии с которым можно оценить результативность деятельности работников, представляет собой соотношение достигнутых показателей с затратами труда за определенный период.

Оценка эффективности управления персоналом обычно проводится для того, чтобы оценить целесообразность и обоснованность внедрения мотивационных механизмов или же произведения кадровых перестановок. При этом стоит учитывать, что затраты на персонал могут быть первостепенными (заработная плата) и второстепенными (социальное обслуживание и прочие затраты, предусмотренные на законодательном уровне).

Труд работников должен обеспечивать достижение поставленной цели. Критерии эффективности управления персоналом - это, в большинстве своем, удельные показатели, которые рассчитываются на единицу производственной мощности или же произведенной продукции.

Оценка эффективности системы управления

Выделяют следующие критерии оценки эффективности системы управления:

сложность организационной структуры и обоснование целесообразности функционирования каждого из ее звеньев;
скорость реагирования на вновь возникающие ситуации и принятия соответствующих управленческих решений;
стратегия, в соответствии с которой осуществляется руководство организацией в целом и каждой из отдельных ее подсистем;
издержки, которые приходятся на содержание управленческого аппарата, а также их соотношение с полученными результатами;
результаты непрерывного мониторинга деятельности менеджмента высшего звена;
оценка воздействия управленческого аппарата на конечный результат деятельности предприятия;
численный и качественный состав руководящего звена, а также соотношение с общим количеством работников.

Стоит отметить, что результаты деятельности организации зависят не только от эффективности работы производственного персонала, но также и от того, насколько грамотно выстроена организационная структура. Для этого проводится периодическая проверка с целью выявления несоответствия, а также приведения параметров к современным требованиям и нормам (используются критерии эффективности систем управления).

Классификация методов оценки эффективности управления

Критерии и показатели оценки эффективности управления могут применяться в соответствии со следующими подходами:

ориентация на определение первоначально поставленных задач с целью определения степени их выполнения;
оценка эффективности управленческого аппарата, а также степень обеспеченности руководителей информационными и прочими ресурсами;
оценка производимых продуктов или предоставляемых услуг с целью определения удовлетворенности конечного потребителя;
привлечение профессиональных экспертов для выявления слабых и сильных мест функционирования организации;
сравнительный анализ различных точек зрения менеджеров или систем управления;
привлечение всех сторон и участников управленческого и производственного процесса к определению степени эффективности.

Оценочная деятельность может соответствовать одному из следующих видов:

формирующая:
- определение несоответствия между желаемым и реальным положением дел;
- оценка производственного процесса с целью определения сильных и слабых сторон;
- оценка степени достижения поставленных целей.
суммирующая:
- определение разновидностей продукции и услуг, которые приносят реальный экономический эффект с целью ликвидации нерациональных направлений;
- изучение изменения благосостояния сотрудников и клиентов в результате деятельности организации;
- оценка соотношения затрат к реально достигнутым экономическим результатам.

Выводы

Эффективность управления - это экономическая категория, которая демонстрирует вклад менеджера в результирующий показатель деятельности организации. Определяющим показателем здесь выступает прибыль (а именно сопоставление показателя, который был достигнут, и того, который был отмечен в плане на соответствующий период).

Эффективность управления играет важнейшую роль ввиду нескольких причин. Первая из них состоит в том, что достаточно много времени затрачивается на подготовку подобного рода кадров, а их количество достаточно большое. Кроме того, менеджмент высшего звена характеризуется наивысшей степенью оплаты труда на предприятии, что должно быть экономически оправдано.

Эффективность управления может быть как экономической (окупаемость затрат, вложенных в производство), так и социальной (степень удовлетворенности населения качеством, количеством, а также ассортиментом продукции и услуг). Также стоит отдельно выделить внутреннюю и внешнюю эффективность работы.

Для оценки эффективности управления организацией может быть использован один или несколько подходов. Так, целевой подразумевает оценку полученного результата и сравнение его с намеченным на период. Если говорить о системном подходе, то речь идет о восприятии работы организации в качестве целостного процесса. Многопараметрическая оценка затрагивает все группы, которые так или иначе связаны с деятельностью предприятия или заинтересованы в ее результатах. Также стоит обратить внимание на подход конкурирующих оценок, который учитывает факторы противоположной направленности.

В ходе оценки эффективности управления используется ряд критериев, которые могут применяться самостоятельно или в комбинации. Так, главным показателем считается соотношение затрат и полученной прибыли. Также важную роль играет оптимальное соотношение производственных рабочих и штатного количества управленческого персонала, а также расходы, которые регулярно отводятся на управление. Последний показатель важно соотнести не только с уровнем прибыли, но также и с реальным объемом произведенной продукции (в натуральном или количественном выражении). Также при подсчете экономической эффективности важно корректировать показатели значений отраслевого коэффициента.

Важно понимать, что в достижении успеха предприятия основную роль играет не только состав производственного персонала, не менее важны критерии эффективности качества управления. Должна быть подобрана правильная организационная структура, которая обеспечит оптимальное взаимодействие между всеми подразделениями предприятия, а также сокращение времени и на коммуникации.

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Сравнивая системы управления западных и российских компаний можно увидеть множество различий в их системах управления. В западном менеджменте, управление эффективностью организации называется «управление производительностью» — Performance management, которая включает в себя 5 важных принципов.

Постановка целей и оценка результатов

Изучая работу российских компаний, нередко можно встретить ситуацию, когда в компании нет утвержденных планов и руководитель и подчиненный по-разному понимают свои цели и задачи. Как правило, руководитель компании уверен в том, что его работники точно знают, что им нужно делать, но как только они садятся за «стол переговоров», выясняется, что это совсем не так. В конечном итоге, такая «постановка целей» может привести к проблемам и недопониманию.

В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.

В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.

В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.

Обратная связь

В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.

В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.

В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы. Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику. В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.

Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:

Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.

Вовлечение сотрудников

В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.

Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.

Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.

В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.

Горизонтальное управление

В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.

В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.

Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки». Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры. Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.

В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.

О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье:

Коучинговый подход

Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.

Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.

По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?

Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.

Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.

Рекомендуем прочитать нашу статью: , где описаны основные преимущества этого подхода.

Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:

Наличие понятных целей и оценки результатов
Своевременная обратная связь
Вовлеченность сотрудников в работу
Горизонтальная система управления
Коучинговый подход к управлению

Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.

ЗАКАЗАТЬ УСЛУГУ: «ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО ОТДЕЛА ПРОДАЖ» и «УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ», ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 495 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА НАШЕМ САЙТЕ!

Сегодня многие консультанты и специалисты в сфере HRM говорят об управлении эффективностью, дают различные советы и делают выводы «космического масштаба» о том, как ее повысить. Но какова суть эффективности, ее природа? Каким правилам и законам она подчиняется?

Чем более глубокими теоретическими знаниями мы обладаем, тем более совершенна наша практическая деятельность. Действительно, управлять эффективностью можно только в том случае, если мы глубоко понимаем природу этого феномена.

Эффективность - это результативность процесса, операции, проекта. Она определяется как отношение полученного результата (достигнутого эффекта) к затратам - расходам на его получение. Для оценки этого параметра деятельности используется специальный математический аппарат (коэффициенты, формулы, методы расчета и т. д.). Использование метрик эффективности позволяет эйчарам разработать определенный алгоритм собственной работы.

Эффективность деятельности компании в целом зависит от эффективности работы каждого ее сотрудника. В крупном коллективе работают разные люди - естественно, они демонстрируют различную результативность. Количество людей с высокой/ средней/ низкой результативностью труда - математики используют термин «распределение» - подчиняется закономерности, которую называют кривой нормального распределения .

Закон нормального распределения сформулировал немецкий математик Фридрих Гаусс еще в начале XIX века. Суть его состоит в том, что заметные отклонения встречаются значительно реже, чем средние величины. Закон Гаусса начинает действовать в группе: чем больше элементов, тем нагляднее проявляется «нормальность» распределения (шире разброс крайних значений и более выражен «горб» средних).

На рисунке 1 изображена кривая нормального распределения - гауссиана. Вся живая и неживая природа подчиняется этому закону. Например, в каждом классе любой школы (и во всех школах мира) подавляющее большинство составляют «середнячки», часть учеников учится немного лучше и немного хуже, и несколько процентов детей - очень способны (еще реже - одарены, талантливы) и столько же - плохо обучаемы и не имеют никакой мотивации к учебе.

Рис. 1. Кривая нормального распределения Гаусса

Но констатации факта, что наиболее эффективных сотрудников (в любом коллективе!) примерно столько же, сколько низкопроизводительных, а большая часть работников - «середнячки», недостаточно для того, чтобы управлять результативностью.

Следствия закона нормального распределения могут показаться парадоксальными: в любом коллективе будут лучшие и худшие. Всегда! Иначе теряет смысл само определение «лучший»… Это не значит, что если уволить лодырей, то «разленятся» другие сотрудники, скорее - повысятся критерии оценки эффективности для этого коллектива. Любая система стремится к равновесию, и смысл управления в том, чтобы устанавливать это равновесие на все более высоком «базовом» уровне…

Если мы посмотрим на результаты оценки сотрудников реальной компании (по критерию эффективности в достижении поставленных целей), то увидим, что они «выстраиваются» в гауссиану (рис. 2 ): в группу III входят 5% самых результативных сотрудников, в группу I - 5% самых неэффективных, а остальные (группа II) демонстрируют средние показатели.

Рис. 2. Распределение сотрудников компании по показателю «эффективность» описывается кривой нормального распределения

Далее рассмотрим графики на рисунке 3 . Отсутствие «передовиков производства» (вариант на рис. 3а ), «отстающих» (рис. 3б ) или и тех и других одновременно (рис. 3в ) - утопия. Если статистика противоречит закону Гаусса, значит, у компании есть серьезные проблемы с организацией труда, а также неудачно выстроена система оценки результативности деятельности. Скорее всего, работа на конкретных рабочих местах плохо описана, неправильно пронормированна и неэффективно стимулируется (то есть нормы выработки, рабочие задания завышены или занижены, а система оплаты не мотивирует к тому, чтобы люди прикладывали больше усилий). Возможно также, что в этих компаниях неудачно выбрана система показателей для оценки результатов (например, оценивается качество продукции, а реально оплачиваются объемы ее изготовления) и/или есть серьезные управленческие ошибки с постановкой целей и определением приоритетности задач.

Рис 3. Графики распределения сотрудников компании по показателю «эффективность»

Особый практический интерес (исходя из собственного опыта) представляет ситуация «все хорошие» (рис. 3в ). Когда дело доходит до периодической оценки сотрудников, многие линейные менеджеры подходят к подчиненным «уравнительно», мотивируя свои решения «благими намерениями»: чтобы не осложнять отношения в коллективе, не провоцировать конфликты. Дело не только в том, что они не хотят задуматься над тем, что каждый человек уникален по своему, и работать одинаково «хорошо» все не могут. Это проблема качества управления: справедливая оценка ставит перед сотрудниками реалистичные цели, она сама по себе мотивирует людей, а значит, работает на повышение общей эффективности подразделения и компании в целом.

Впервые с подобным подходом я столкнулся при внедрении периодической системы оценки деятельности сотрудников одного из предприятий тяжелой промышленности: начальник одного из цехов утверждал, что у него все работают хорошо, и он не может кого-либо выделить. О каком развитии, повышении эффективности может идти речь, если руководитель не может отличить плохую работу от хорошей, а хорошую от отличной? Он сам лишает своих подчиненных возможности развиваться (и, как следствие, препятствует повышению эффективности их труда).

Нередко затратив огромные средства на внедрение системы управления эффективностью, компании не получают ожидаемого результата… Вывод один: пока линейные менеджеры не будут правильно применять инструменты и методы управления сотрудниками, которые им предлагают коллеги из службы по управлению персоналом, явного сдвига в повышении эффективности деятельности организации не будет.

Вернемся к закону Гаусса. Что можно сделать для повышения эффективности компании? Как перевести сотрудников из разряда лодырей хотя бы в разряд «середнячков»? Я предлагаю вниманию коллег проверенные на практике рекомендации:

Работать нужно со всем персоналом , повышая результативность каждого. Успеха можно добиться только в масштабах всей компании. Если сосредотачивать внимание на «воспитании» самых неэффективных работников или отдавать предпочтение лишь самым успешным, то в результате можно повысить только их личную эффективность. Затраты ресурсов и усилий в данном направлении приведут к частичным изменениям (рис. 4 ).

Рис. 4. Работа только с одной категорией сотрудников приведет к частичным изменениям

Цель внедрения системы управления эффективностью - увеличить «норму для середнячков». Если менеджеры будут уделять внимание всему коллективу, то в итоге сохранятся и передовики, и относительно «отстающие» (для данного подразделения на этом этапе развития), но показатели результативности, которых достигают средние работники, - повысятся.

Отражение этого прогресса мы видим на рисунке 5 : кривая распределения показателей эффективности сотрудников сместилась вправо по оси Х. По-прежнему 5% работников показывают лучшие в своей группе результаты, 5% - худшие, а подавляющее большинство, как и раньше, демонстрирует средние показатели. Но теперь:

самые слабые сотрудники работают на уровне «середнячков»;

«средние» уже подтянулись до уровня лидеров предыдущего периода;

лидеры достигли суперэффективности.

Рис. 5. Результат: повышение эффективности всей компании

Так все - каждый сотрудник, подразделение и компания в целом - выходят на новый уровень развития.

«Сдвинуть гору» с места, конечно, очень и очень непросто. Этого можно добиться, систематически проводя грамотную управленческую работу со всем персоналом , а не только с лучшими (кадровым резервом) или худшими. Для каждой группы сотрудников следует разрабатывать программы повышения эффективности. Непременное условие - они должны охватывать весь коллектив, тогда закон Гаусса будет работать на компанию!

Хочу также акцентировать внимание читателей на том, что управление эффективностью компании - это не разовое событие или мероприятие, а процесс , ежедневный кропотливый труд линейных руководителей и эйчаров. Поэтому топ-менеджеры каждой компании, перед тем как стать на стезю управления эффективностью, должны ответить на вопрос: «Готовы ли мы инвестировать в эффективность? Готовы ли линейные менеджеры культивировать в своих подразделениях стремление к эффективности? Готовы ли рядовые сотрудники постоянно участвовать в гонке за повышение эффективности? Готов ли весь коллектив вступить в борьбу за результативность, буквально - с мировой энтропией*?» Если ответ положительный - дерзайте!

Рост эффективности каждого отдельного сотрудника повышает эффективность подразделения, компании в целом. Как только количество высокорезультативных работников достигает критической отметки, наблюдается своего рода «квантовый скачок» повышения эффективности всей компании. Переход на качественно новый уровень происходит в соответствии с законами диалектики, которые сформулировал великий немецкий философ Фридрих Гегель. Задача менеджеров - по возможности приблизить момент «перехода количества в качество».

Этот закон замечателен своей универсальностью: ему подчиняются не только процессы развития галактик и человеческих цивилизаций, но и профессиональный рост отдельного специалиста (например, эйчара). Здесь важно наблюдать за собственной результативностью. Анализируйте ее: ежедневные результаты скажут вам об эффективности больше, чем тысяча книг, лекций, разговоров, за которыми не следует действий.
_________
* Энтропия (от греч . поворот, превращение) - 1) в теории информации: величина, характеризующая степень неопределенности системы; 2) в теории систем: величина, обратная уровню организации системы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

1 -1

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя — .

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Понятие организационной эффективности и подходы к ее изучению

В результате совершенствования достигается экономический и социальный эффект: увеличивается объем и повышается , обеспечивается ритмичная работа предприятий, достигается экономия труда, повышается , увеличивается удовлетворенность от работы, сокращается текучесть кадров.

Однако не все элементы экономического и социального эффекта имеют количественное выражение. Это затрудняет . При этом необходимо учитывать не только количественные, но и качественные показатели.

Хотя работа по управлению и является продуктивной, но она непосредственно не создает определенных материальных ценностей и участвует в процессе производства косвенно, обеспечивая своевременное и качественное выполнение технологических операций. Поэтому правомерно определить некоторые изменения в управлении предприятием на конечные результаты производственно-финансовой деятельности предприятий.

Эффективность — это оценочный критерий деятельности коллектива работников в любой сфере, включая управление. Поэтому обеспечение высокой эффективности управления является частью общей проблемы повышения экономической эффективности производства.

Существуют различные средства для определения эффективности:

рассчитывают синтетические показатели эффективности управления (коэффициент оперативности, надежности);
фактические данные сравнивают с нормативными, плановыми или с показателями за прошлые годы (нормативы численности аппарата управления, производительность экономического управления);
применяют качественную оценку эффективности с помощью экспертов;
применяют эмпирические формулы для расчета показателей, характеризующих эффективность управления.

Абсолютная эффективность выражается общей величиной эффекта, полученного в результате проведения мероприятий совершенствования системы управления производством.

Сравнительная эффективность показывает насколько один вариант эффективнее другого, спроектированный или действующий.

В зависимости от характера разработанных мероприятий объектом оценки эффективности управления могут быть:

управление в целом (система, организация, средства);
его структура;
уровень использования управленческого труда;
эффективность работы каждого постороннего подразделения.

Для оценки эффективности управления используются трудовые, стоимостные, информационные, технические (технологические) показатели. Наиболее общие из них — оперативность работы аппарата управления, надежность и оптимальность системы управления.

Эффективность управления - это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), имеющих как количественные, так и качественные характеристики.

Основными понятиями эффективности управления являются:

эффективность труда работников аппарата управления;
эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);
эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.)

Надежность системы управления определяется в непосредственном ее функционировании, что обеспечивает достижение цели производства. Показатели надежности системы:

безотказность (непрерывное сохранение дееспособности);
готовность (эффективное сохранение дееспособности).

На практике высокая надежность системы управления предприятием (объединением) обеспечивается посредством научно обоснованной структуры управления, информационной системы, рациональной технологии процессов управления, правильного подбора и расстановки кадров и т.д.

Оптимальность системы управления характеризуется уровнем использования современных ЭВМ для разработки управленческих решений, обоснованностью соотношения централизации и децентрализации управления, управляемостью предприятия и т.д.

Управляемость предприятия или отдельного подразделения показывает уровень обеспечения заданной организационной устойчивости предприятия (цеха, бригады) и своевременность перевода его из одного количественного (качественного) состояния в другое, что соответствует поставленной цели.

Коэффициент эффективности управления (К эф) характеризует степень использования потенциальных возможностей предприятий:

К эф = Ф / П

где Ф — фактическое валовое производство продукции (валовая прибыль);
П — потенциальные возможности производства валовой продукции.

Эффективность организации управления можно оценить посредством других общих показателей, характеризующих состояние системы управления на предприятии:

коэффициента качества использования управленческих работников;
коэффициента стабильности кадров;
коэффициента, характеризующего соотношение темпов роста объемов производства и расходов на управление.

Как частичные показатели, характеризующие организацию труда управленческого персонала, применяют также коэффициент использования рабочего времени и квалификации кадров, коэффициент условий труда и организации рабочих мест и т.д.

Для определения эффективности совершенствования управления применяют следующие показатели:

сравнение затрат на рационализацию результатам деятельности объекта управления;
соотношение расходов на совершенствование управления и на процесс управления;
динамика расходов на управление по сравнению с общими .

На практике для оценки эффективности системы управления чаще всего используют 3 группы показателей:

общие результативные показатели производственно-финансовой деятельности производства — в динамике, выход валовой продукции на одного среднегодового рабочего, объем производства на одного рабочего, производства;
показатели производительности управленческого труда — производство валовой продукции на одного управленческого работника или на один человеко-день, выход валовой продукции на одну денежную единицу. Расходы на управление, сумма прибыли на один человеко-день;
показателей экономичности аппарата управления — удельный вес персонала управления в общей численности работающих и общем фонде оплаты труда, удельный вес расходов на управление в .

Для определения эффективности работы каждого структурного подразделения используют данные о выполнении конкретных задач и уровень достижения поставленных перед ними целей.

Действующие системы или спроектированные системы управления можно оценить по следующей формуле:

Э у = Е п / Е а

где Э у — эффективность управления;
Е п — эффективность производства (отношение фактической прибыли к плановому);
Е а — экономичность аппарата управления, которую определяют как отношение фактической численности работающих аппарата управления к нормативной.

Оценивая эффективность мер совершенствования функции управления производством, следует учитывать, что фактический эффект от такого усовершенствования гораздо выше суммы экономии затрат на управление.

Факторы, влияющие на эффективность организационной деятельности

Совершенствование системы управления не только приводит к росту производительности труда управленческого персонала, но и способствует лучшей организации и росту результативности труда всех работников предприятия, росту производства, сокращению простоев людей, техники, кроме того, растет дисциплина труда, улучшаются условия, при которых человек в полной степени может развивать свои способности.

Эффективность отдельных мер, связанных с рационализацией системы управления (изменение структуры управления, норм управления и обслуживания, обеспеченности квалифицированными кадрами), можно оценить с помощью факторного анализа. При этом нужно обязательно обеспечить элиминирование влияния других факторов на формирование конечных результатов производственно-финансовой деятельности предприятия.

Факторы, влияющие на эффективность управления организацией:

Внешние факторы	Внутренние факторы
Политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Изменения в экономическом положении клиентуры	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы организации	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия Правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы	Непроизводственные потери: воровство, обман, хищения, брак
Колебания на финансовых рынках	Лоббирование отдельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации
Изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование положительного имиджа организации	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Характеристика структуры управленческого персонала

Управленческий персонал предприятия характеризуется следующими показателями:

численность работников аппарата управления по функциям управления и предприятию в целом;
соотношение между руководителями и специалистами;
квалификация работников аппарата управления;
текучесть работников аппарата управления;
использование рабочего времени работниками аппарата управления.

При анализе численности работников аппарата управления фактическая численность работников аппарата управления по каждой функции сравнивается с нормативной. Соответствие фактической численности аппарата управления нормативной определяется коэффициентом соответствия численности (К ч) :

К ч = Ч н / Ч ф

где Ч н — нормативная численность аппарата управления по функции управления;
Ч ф — фактическая количественная характеристика аппарата управления, раскрывается через обобщающие показатели:

темпы роста численности работников аппарата управления;
темпы роста производственно-промышленного персонала (ППП);
темпы роста численности рабочих;
удельный вес работников аппарата управления в численности ППП :

d у = Ч у / Ч

где Ч у
Ч — среднесписочная численность ППП на данном предприятии.

Средняя численность управленческого персонала на одно структурное подразделение (d н.у) определяется по формуле:

d н.у = Ч у / n

где Ч у — среднесписочная численность административно-управленческого персонала;
n — количество структурных подразделения аппарата управления (отделы, цеха, службы, бюро).

Для анализа количественного соотношения между руководителями, специалистами и техническими исполнителями используют сравнения фактических и нормативных количественных соотношений.

Количественное соотношение устанавливается с учетом специфики работы структурных подразделений. При этом на каждого руководителя требуется не менее 2 специалистов и 1 технического исполнителя, на каждого старшего инженера — не менее 2 инженеров и 1 техника.

Квалификация характеризуется следующими показателями:

часть работников аппарата управления, которые повысили свою квалификацию в системе повышения квалификации страны, региона или за рубежом, в системе высших и средних специальных учебных заведений в общей численности работников аппарата управления предприятия;
уровень квалификации работников аппарата управления определяется по формуле:

К у.к = (Ч у.с. + Ч в.о. + Ч с.о.) / Ч у.р.

где Ч у.с. — численность рабочих с учеными степенями;
Ч в.о. — численность рабочих имеющих высшее образование и которые работают по своей специальности;
Ч с.о. — численность рабочих, имеющих среднее специальное образование и которые работают по своей специальности;
Ч у.р. — общее количество управленческих работников.

Текучесть работников аппарата управления характеризуется показателями:

Коэффициент текучести (К т) определяется по формуле:

К т = Ч у / Ч с.у.

Коэффициент стабильности (К с) определяется по формуле:

К с = Ч 3 / Ч с.у.

где Ч у — численность работников аппарата управления, уволившихся по собственному желанию и по другим причинам за отчетный период;
Ч 3 — численность работников аппарата управления, проработавших на предприятии более 3-х лет;
Ч с.у. — среднесписочная численность работников аппарата управления за отчетный период.

Использование рабочего времени определяется через производительность труда по различным видам работ (П у) :

П у = Е / Ч у

где Е — объем продукции, работ, операций, выполненных данной категорией работников за определенный период в соответствующих единицах измерения;
Ч у — численность лиц управленческого персонала, занятого выполнением данного объема работ или затраты времени на выполнение данного объема работ.

Экономические показатели управленческой деятельности

Эффективность труда в системе управления предприятием (Э уп) определяется по формуле:

Э уп = В / Ч упр

В — объем реализованной продукции в денежном измерении;
Ч упр

Экономичность труда в системе управления предприятием (Э т) определяется по формуле:

Э т = Р у / Р в.п.

Р у — расходы на функционирование системы управления в денежном измерении;
Р в.п. — общая сумма расходов на выпуск продукции в денежном измерении.

Норматив расходов на управление по предприятию (Н р.у.) определяется по формуле:

Н р.у. = Ч у * З у * (1 + d/100) + Р э

Ч у — норматив среднесписочной численности аппарата управления;
З у — среднегодовая заработная плата управленческого персонала в денежном измерении;
d — прогрессивный норматив административно-управленческих расходов (командировочные и т. д.),% к заработной плате управленческого персонала;
Р э — годовая сумма расходов, связанных с содержанием и эксплуатацией средств механизации управленческого труда (оргтехника), в том числе расходы на электроэнергию, бумагу, профилактический и капитальный ремонт и т.п., в денежном измерении.

Доля расходов на аппарат управления в стоимости чистой продукции (Д р.у.) определяется по формуле:

Д р.у. = З а.у. / ЧП

З а.у.
ЧП — стоимость чистой продукции в денежном измерении.

Доля расходов на аппарат управления в прибыли предприятия (Д п) определяется по формуле:

Д п = З а.у. / П

З а.у. — затраты на аппарат управления в денежном измерении;
П — прибыль предприятия в денежном измерении.

Доля расходов на аппарат управления в стоимости активной части основных фондов (Д о.ф.) определяется по формуле:

Д о.ф. = З а.у. / Ф

З а.у. — затраты на аппарат управления в денежном измерении;
Ф — стоимость активной части основных фондов в денежном измерении.

Доля чистой продукции, которая приходится на одного работника аппарата управления предприятия (Д ч.п.) , определяется по формуле:

Д ч.п. = ЧП / Ч упр

ЧП — стоимость чистой продукции в денежном измерении;
Ч упр — среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

Расходы на содержание одного работника аппарата управления (Р упр) определяются по формуле:

Р упр = З / Ч упр

З — общая сумма расходов на содержание аппарата управления на предприятии, включая расходы на заработную плату, канцелярские расходы, командировки и т.п., а также расходы, связанные с эксплуатацией различных средств механизации и автоматизации управленческого труда, в денежном измерении;
Ч упр — среднесписочная численность управленческого персонала, чел.

Коэффициент экономичности аппарата управления (К э) используют для оценки степени соответствия фактической структуры и численности аппарата управления передовому аналогу (нормативу):

К э = (А н / А ф) * (Ч н / Ч ф)

А н — количество предусмотренных нормативной структурой подразделений, отвечающих прогрессивным нормативам их формирования (по численности работников);
А ф — фактическая численность структурных подразделений на предприятии;
Ч н, Ч ф — соответственно нормативная и фактическая численность управленческого персонала во всех структурных подразделениях, чел.

Себестоимость единицы информационной продукции (С in) определяют как сумму расходов, связанных с подготовкой, созданием, накоплением, передачей и реализацией информационной продукции:

С in = М о + З о + З и + С н.р.

М о — стоимость основных материалов, используемых на единицу произведенной информационной продукции (бумага, накопители информации, программное обеспечение и т.п.);
З о — основная заработная плата управленческого персонала, который принимает непосредственное участие в подготовке и производстве единицы данного вида информационной продукции;
З и — прямые затраты на единицу данного вида информационной продукции, связанные с поиском, получением, обработкой, передачей и использованием информации;
С н.р . — сумма накладных расходов, связанных с производством информационной продукции, в т.ч. амортизационные отчисления, расходы на электроэнергию, содержание управленческого персонала информационной службы и т.д.