Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.
Стратегии маркетинга – способы действия по достижению маркетинговых целей.
Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Последовательность разработки маркетинговых стратегий
Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.
Таблица 7.1
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Внешний ситуационный анализ – рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия. Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.
Внутренний ситуационный анализ – оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.
SWOT-анализ представляет собой краткий документ, в котором:
v отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;
Анализируются реальные возможности;
Вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;
Анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;
Определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.
На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT (табл. 7.2). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 7.1. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.
Таблица 7.2
Матрица SWOT
На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:
–> «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
–> «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
–> «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
–> «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7.3). Рекомендации по данным этой матрицы:
Таблица 7.3
Матрица возможностей
–> возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
–> возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
–> в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 7.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:
– » угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
–> угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
–> угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Таблица 7.4
Матрица угроз
Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 7.5.
Таблица 7.5
Маркетинговые стратегии предприятия
К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:
Четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;
Разработаны с учетом требований рынка;
Распределены на долгосрочные и краткосрочные;
Разработаны с учетом ограниченности ресурсов.
Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6.
Таблица 7.6
Уровни управления предприятием
Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 7.7.
Таблица 7.7
Система маркетинговых стратегий предприятия
Портфель – совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) разработана в конце 1960-х гг.
На рис. 7.2 представлены индикаторы:
– привлекательности рынка – используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
– конкурентоспособности и прибыльности – используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).
Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
–> «звезды» – сохранение лидерства;
–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
–> «собаки» – уход с рынка.
Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Преимущества матрицы БКГ:
Матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
Используются количественные показатели;
Информация имеет наглядный и выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
Невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
Выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица Джи-И-Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).
Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи
Таблица 7.8
Элементы матрицы Мак-И-Маккензи
Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:
СПП = ИП х РП х СП,
где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.
Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.
Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.
При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
Большое количество информации;
Различные подходы к оценке.
Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
Четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
Выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
Матричном представлении результатов стратегического планирования.
Таблица 7.9
Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи
Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
Ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
Приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
Диверсификации – организации других сфер деятельности.
Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.
1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).
Рис.7.5. Матрица Ансоффа
Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.
Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.
Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:
Величиной продаж (V потпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;
Величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.
Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:
Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.
Таблица 7.10
Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа
2. Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:
Выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;
Оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений
Диверсификация оправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7.
Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»
Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации
Интеграция оправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9.
Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»
В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий
3. Новая матрица БКГ (рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
Рис. 7.11. Новая матрица БКГ
Эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);
Эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.
Стратегия специализированной деятельности строится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.
Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:
Наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;
Переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.
Стратегия фрагментарной деятельности учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:
В начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;
При выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.
Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.
Стратегия бесперспективной деятельности строится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.
Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.
Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).
Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.
Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.
Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).
Рис. 7.13. Модель конкурентных сил
Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.
Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентов предполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.
Угрозе появления товаров-конкурентов можно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.
Угроза со стороны потребителей проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.
Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.
3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ (табл. 7.11).
Таблица 7.11
Матрица конкурентных преимуществ
Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.
Лидер рынка занимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.
Преследователи лидера на рынке не занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.
Избегающие прямой конкуренции предприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.
Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 7.12).
Таблица 7.12
Характеристика упреждающих и пассивных стратегий
4. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить, используя модель реакции конкурентов, предложенную М. Портером и учитывающую элементы, представленные на рис. 7.14.
Рис. 7.14. Модель реакции конкурентов
В функциональной стратегии сегментации рынка выделяют три направления:
Стратегическую сегментацию;
Продуктовую сегментацию;
Конкурентную сегментацию.
Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.
Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.
Экономический рост СХЗ определяется:
– привлекательностью СХЗ (возможность роста продаж и повышения прибыли);
– входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке).
Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей СХЗ. При этом различают три вида технологии:
–> стабильную – производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);
–> плодотворную – в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники);
–> изменчивую – происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной технологии, электронной почты и т.д.).
Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия и зависит от:
Капиталовложений в СХЗ;
Конкурентной стратегии СХЗ;
Мобилизационных возможностей предприятия.
Основой продуктовой сегментации является выделение рыночных сегментов на основе потребительских, продуктовых и конкурентных признаков, выделенных в п. 3.4.
Основой конкурентной сегментации является нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.
Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.
1. Определите, на чем основана деловая активность предприятия в следующих ситуациях:
– фирма «Комус» ориентируется на развитие без привлечения внешних кредиторов;
– фабрика «Новая Заря» организовала приобретение дилерских сетей;
– компания «Лукойл» организовала иные виды деятельности.
2. Определите, какие виды интеграции имеют место в следующих примерах:
– российские производители пива рассматривают возможность создания вертикальных союзов с производителями бутылок, этикеток в ответ на усилие налогового бремени;
– российские производители пива рассматривают возможность создания горизонтальных союзов с «околопивными» производителями: владельцами баров и ресторанов, производителями соленых закусок и т.д.
3. В свое время производственное объединение «Бытхим», выпускающее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. Позднее было принято стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечить дальнейший рост предприятия.
Определите, используя матрицу Ансоффа, предыдущую и новую стратегии предприятия. Разработайте стратегические решения функционального и инструментального характера относительно нового направления деятельности предприятия.
4. Анализ конкурентных угроз выявил потенциальную угрозу со стороны новой фирмы, выходящей на товарный рынок. Каковы мотивы ее выхода на рынок?
5. Разработайте стратегический план маркетинга для некоторого предприятия, используя матричный подход к определению стратегии.
Рис. 6. Перспективы дальнейшего сотрудничества с ООО «ДТК»
Большинство предприятий (77%) намерено продолжать сотрудничество с ООО «ДТК» по всем позициям, а плюс к этому, еще 13% респондентов намерены приобретать дополнительные компоненты. Только 2% предприятий намерено частично или полностью отказаться от сотрудничества. Четыре предприятия по различным причинам намерены отказаться от ООО «ДТК» как от поставщика.
Ожидать от потребителей увеличения объемов потребления продукции можно будет, прежде всего, в зависимости от спроса на продукцию самих потребителей (это указали около 58% респондентов). Тем не менее, около 16% предприятий намерены увеличить объемы потребления продукции вне зависимости от внешних условий, 6% - уменьшить объемы потребления. В среднем, 20% потребителей не планируют изменять объемы. Таким образом, большинство потребителей намерены продолжить сотрудничество с ООО «ДТК» (более 90% респондентов), это является одним из положительных моментов, характеризующих достаточно стабильное положение предприятия на сложившихся рынках сбыта.
Другим положительным моментом является то, что большинство корпоративных потребителей (63% респондентов) не сотрудничает с предприятиями, выпускающими аналогичную ООО «ДТК» продукцию (рис. 7).
Рис. 7. Сотрудничество с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию и его причины
Основываясь же на данных анкетирования, проведенного с руководством ООО «ДТК», следует отметить, что они в качестве основной причины потери потребителей называли низкое или несоответствующее запросам потребителей качество продукции (42% респондентов), высокие цены (32%) и то, что продукция ООО «ДТК» является устаревшей (9%). Только 4% руководителей указали на медленную и негибкую работу ООО «ДТК» при исполнении заказа (рис. 8).
Рис. 8 Причины потери потребителей
При выборе поставщика, тремя основными факторами для потребителей являются: цена продукции (27% респондентов), ее качество (26% респондентов) и срок поставки (24%). Также некоторые потребители придают значение таким факторам, как: условия оплаты (8% респондентов), наличие дополнительного сервиса (4% респондентов) и предпочитают сотрудничать только с заводами-изготовителями около 4% респондентов.
Наряду с этим, основные претензии к ООО «ДТК» связаны с длительностью сроков поставок и обслуживания.
Все же, в большинстве случаев (60% респондентов), потребители не имеют существенных претензий к работе ООО «ДТК». Многие из них высоко оценивают работу сотрудников отдела сбыта.
Относительно источников информации об ООО «ДТК», ситуация складывается следующим образом: в последнее время постепенно увеличивается доля таких источников получения информации об ООО «ДТК», как специализированные каталоги и сеть Интернет
Следовательно, для приобретения новых потребителей, необходимо усиливать свое присутствие в сети Интернет и в специализированных каталогах.
У ООО «ДТК» отсутствует чётко сформулированная миссия. По словам заместителя директора по сбыту, о предназначении фирмы сотрудники и руководство не задумывались, и идеи разработать миссию не возникало.
Долгосрочные и среднесрочные целевые ориентиры на предприятии не устанавливаются. Краткосрочные цели формулируются, однако, иногда заведомо недостижимые или нечёткие. Установленные целевые ориентиры известны только руководству фирмы.
Цели ООО «ДТК» на 2009 год:
1. Увеличение объемов продаж продукции.
2. Запуск новой производственной линии.
3. Привлечение новых клиентов.
Нужно отметить, что все цели, кроме первой, не выражены количественно, а значит, контроль над их достижением будет затруднён или невозможен. Так, новая производственная линия может быть запущена в начале или в конце года, цель всё равно будет достигнута. Однако, при условии запуска линии в конце года не будет достигнута первая цель, так как суммарные годовые производственные мощности фирмы окажутся меньше запланированного объема продаж. Развитие сотрудничества и привлечение клиентов вообще трудно отнести к целевым ориентирам, вследствие процессного характера этих действий и отсутствия указания на конечный результат. Всё это свидетельствует о несогласованности и размытости целей предприятия.
Стратегия достижения целей компании не разрабатывается. Ежегодно формируется только примерная концепция краткосрочного развития фирмы. Эта концепция не фиксируется ни в одном документе и известна только руководству фирмы. Руководители структурных подразделений четко представляет вариант развития только конкретного подразделения, а представление о развитии всей фирмы весьма неточное и обобщенное.
Компания «ДТК» активно участвует в различных отраслевых ярмарках и выставках.
Роль и значение ярмарок/выставок в рыночных условиях настолько многогранна, что их относят к многоплановому коммуникационному средству. Поскольку здесь происходит взаимный обмен информацией между участниками, посетителями и организаторами ярмарок, формируется благожелательное отношение к участникам со стороны общественности, закладывается основа будущих успехов; на ярмарке предприятия изучают рынок, конкурентов, их товары, привлекают к своим стендам целевых покупателей, заинтересовывают посредников.
На выставке компания ООО «ДТК» имеет возможность всесторонне изучить целевого потребителя, обеспечить непосредственность общения и предпосылки для контактов, представить новые товары, дать возможность покупателю сравнить однородную продукцию в отношении качества, цены и др.
В 2008 году компания провела анкетирование посетителей своего выставочного стенда на выставке «Деревообработка».
Результаты анкетирования посетителей (опрошено 212 человек, 41 человек отказался отвечать):
Первый вопрос: Чьи интересы вы представляете?
36,0% - личные;
64,0% - организации.
Второй вопрос: Часто ли вы посещаете выставку?
25,0% - впервые;
35,0% - постоянно;
40,0% - периодически.
Третий вопрос: Из каких источников вы узнали о проведении выставки?
13,0% - периодические издания;
45,0% - официальные приглашения;
21,0% - от друзей и знакомых;
21,0% - другие источники.
Четвертый вопрос: Цель вашего посещения?
4. Посетившие по личным интересам
59,0% - ознакомление с новым товаром;
39,0% - приобретение товара;
19,0% - информация о конкретной фирме.
5. Посетившие в интересах организации
41,0% - информация о конкретном товарном предложении;
33,0% - поиск новых товаров;
56,0% - поиск прямых поставщиков;
35,0% - получение информации о ценах и условиях сделок;
19,0% - информация о конкретной фирме;
8,0% - другие.
Пятый вопрос: Данные о себе.
Пол: мужской - 48,0%
женский - 52,0%;
возраст:
20 - 30 лет - 32,2%
31 - 40 лет - 31,1%
41 - 50 лет - 34,4%
свыше 50 лет - 2,3%;
вид деятельности:
1. Посетившие по личным интересам:
33,3% - маркетологи;
7,7% - сотрудники отделов закупки;
41,0% - предприниматели;
7,7% - студенты;
10,3% - отказались отвечать;
2. Посетившие в интересах организации:
50,2% - производители
19,0% - розничные торговые предприятия
23,0% - оптовые торговые предприятия
7,8% - другие.
Из ответов посетителей выставочного стенда видно, что большая их часть представляет интересы организаций, закупающих продукцию и желающих получить информацию о товарах-новинках (64%), а остальные 36% имеют личные интересы, причем 41% из имеющих личный интерес, являются предпринимателями и ищут товар для реализации.
Выставка стала постоянным средством коммуникации, поскольку 75% опрошенных посещают ее постоянно или периодически.
Организаторы заинтересованы в увеличении числа участников и посетителей выставки, для чего проводят широкую рекламно-информационную программу. Однако наиболее действенным является рассылка официальных приглашений (45%) и «личная» реклама.
Основными целями посетителей выставки являются: получение информации о предлагаемом товарном ассортименте, поиск новых товаров, сбор информации о ценах на товары и условиях сделок предприятий-конкурентов. Причем и представители организаций, и посетители, имеющие личные интересы, приходят на выставку с заранее поставленной целью - узнать информацию о конкретном предприятии (19%). При личном интервью выяснено, что этими предприятиями являются наиболее сильные конкуренты на рынке, предприятия, находящиеся в стадии становления или реконструкции.
Посетителей интересуют разные группы товаров, приобретать которые они хотят без посредников, заключая прямые договора на выставке. Посетителями выставки являются как мужчины (48%), так и женщины (52%), возраст которых колеблется от 20 до 50 лет.
В целом можно отметить, что характер выставки меняется с постепенным превращением из сферы торговых сношений вчерашнего дня в сегодняшнее современное средство коммерческой коммуникации.
Таким образом, анализ маркетинговой деятельности ООО «ДТК» показал, что преимущества ООО «ДТК» как поставщика заключены в широте ассортимента, представленного на складе, эффективной системе доставки товаров, благоприятном имидже производителя. Однако многие клиенты компании отметили, что по показателю рекламы и информированности потребителя компания проигрывает своим конкурентам.
В связи с этим в качестве главной меры совершенствования маркетинговой деятельности ООО «ДТК» целесообразно предложить улучшение рекламной и PR-политики предприятия.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ
ЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ООО "ДТК"
Первым шагом на пути к разработке маркетинговой стратегии является проведение внешнего и внутреннего аудита маркетинга, который позволит фирме осознать, каково ее положение на рынке и в какой среде она осуществляет свою деятельность.
При проведении внешнего аудита маркетинга рассматриваются три области: макросреда, рынок и конкуренция.
Макросреда.
Экономическая среда.
Темпы инфляции в России за последние три года не превышали 12% в год, что является хорошей тенденцией для развития как малого, так и крупного бизнеса. Благодаря невысоким темпам инфляции фирма может сохранять свои финансовые ресурсы и использовать их для расширения производства.
Важной положительной тенденцией в стране также является хотя и незначительное, но снижение процентных ставок по кредитам на развитие бизнеса. Это дает возможность многим малым предприятиям расширять свой бизнес за счет аренды новых площадей и закупки дополнительного оборудования.
В России для малых предприятий введена упрощенная схема налогообложения, которая позволяет им сократить налоговые выплаты. Эта часть финансовых ресурсов может также использоваться малыми предприятиями для повышения конкурентоспособности своей продукции.
В стране не существует ограничений на вывоз пиломатериалов и круглого леса, что позволяет лесопильным предприятиям выходить на зарубежные рынки и продавать на них свою продукцию в любом объеме.
Отрицательной тенденцией для предприятия является удорожание электроэнергии. Фирма «ДТК» в процессе производства своей продукции использует большое количество электроэнергии и затраты на электроэнергию являются большой статьей в себестоимости ее продукции. При сохранении тенденции к повышению цен на электроэнергию в стране себестоимость продукции предприятия может возрасти.
Социокультурная среда.
В последнее десятилетие в экономически развитых странах, в том числе в России наблюдается изменение образа жизни населения, его ценностей и взглядов. Это выражается в том числе и в стремлении населения потреблять экологически чистые продукты, и окружать себя предметами из натуральных материалов. Люди все чаще переезжают из многоэтажных домов в деревянные коттеджи, заменяют мебель из пластика деревянной мебелью.
Природная среда.
Фирма «ДТК» в качестве сырья для производства своей продукции использует исчерпаемый вид природных ресурсов - лес. К тому же этот вид природных ресурсов является еще и дефицитным во многих странах мира. В некоторых регионах России пока нет запретов на вырубку леса и использование его в качестве сырья для промышленного производства. Поэтому часто лес вырубается хищническими методами и в огромных масштабах.
Возможно, в скором времени будет принят закон, который будет способствовать сокращению объемов вырубки леса и использования его в качестве сырья для промышленного производства. Это будет означать сокращение сырьевой базы для ООО «ДТК». Это автоматически приведет к удорожанию круглого леса, а, следовательно, и к удорожанию готовой продукции. Таким образом, предприятию необходимо уже сейчас искать альтернативные пути поставки сырья и налаживать отношения с другими поставщиками.
Научно-техническая среда.
С середины XX века изделия из дерева стали заменять различные искусственные материалы, которые производились в больших масштабах. Деревянные дома стали заменять дома из кирпича, бетона и других более прочных материалов. Только к концу прошлого столетия стало выясняться, что многие пластмассы вредны для здоровья, бетонные стены домов «не дышат», и дерево вновь приобрело свою былую ценность.
Политическая среда.
Фирма «ДТК», как и любое другое предприятие функционирует в политической среде и вынуждена подчинять свою деятельность тем законам, под которые она подпадает. Прежде всего, для фирмы очень важны законы Российской Федерации, которые действуют при продаже продукции за границу, поскольку ООО «ДТК» работает, прежде всего, с международным рынком.
Суть ограничений на вывоз пиломатериала из России за рубеж состоит в том, что фирма, вывозящая такую продукцию, должна располагать документами о правах на вырубку леса. Если фирма-поставщик или фирма-покупатель такой документации не имеют, груз не выпускается из страны. Такой законодательный акт ставит перед компанией проблему жесткого отбора поставщиков круглого леса. Фирма вынуждена работать только с теми поставщиками, которые могут предоставить полную документацию на право вырубки.
Пока в России не существует законов, запрещающих вывоз пиломатериалов из страны. В то же время пока нет и законов, ограничивающих вырубку леса.
Итак, нами был проведен анализ макросреды фирмы «ДТК». Результаты исследования макросреды представлены в таблице 2.
Проведя их анализ, можно сказать, что макросреда предприятия является довольно благоприятной для продолжения ее деятельности на рынке пиломатериалов. В то же время во внешней среде существуют некоторые угрозы, которые фирма не должна упускать из вида.
Таблица 2
Результаты исследования макросреды.
НАПРАВЛЕНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Экономическая среда. Упрощенная схема налогообложения для малых предприятий
. Удорожание электроэнергии
Социокультурная среда. Изменение образа жизни населения в сторону потребления и использования экологически - чистых продуктов
. Повышение спроса населения на натуральные материалы
Природная среда. Сокращение лесных массивов
. Загрязнение окружающей среды отходами производства
Научно-техническая среда. Разработки в области производства новых видов пластмасс, кирпича, бетона и других строительных материалов
Политическая среда. Отсутствие ограничений на вывоз пиломатериалов за рубеж
. Отсутствие законов, запрещающих вырубку леса
Фирма со своей продукцией выступает на трех типах клиентурных рынков:
. Потребительском рынке. ООО «ДТК» продает свою продукцию отдельным частным лицам, которые приобретают ее для личного потребления. Пиломатериалы частным лицам продаются прямо со склада предприятия, и цена на них составляет 2250 р. за куб м. При доставке продукции ее цена повышается до 2350 руб. за куб. метр. Частные лица отдают предпочтение продукции фирмы «ДТК» благодаря ее достаточно высокому качеству и сравнительно низкой цене.
. Рынке производителей. Продукцию фирмы приобретают некрупные местные организации, которые используют пиломатериалы в качестве сырья для производства продукции или оказания услуг. Среди них есть фирмы по производству мебели, паркета, оконных рам, а также строительные организации. Компания «ДТК» поставляет свою продукцию фирмам-производителям собственным автомобильным транспортом. При этом цена на ее продукцию составляет 2350 р. за куб метр.
. Международном рынке. Фирма продает свою продукцию на рынке зарубежных стран, где продажа осуществляется через торгового посредника. Основными потребителями продукции компании на международном рынке являются фирмы «Rollinson"s simber» и «MGA Industry», которые расположены в Эстонии. Они являются довольно крупными строительными компаниями. Международный рынок является основным рынком для рассматриваемого предприятия и большая часть маркетинговых усилий компании направляется именно на него. Цена продукции предприятия на этом рынке составляет 2500 р. за куб. м пиломатериала.
При продаже готовой продукции фирмам «Rollinson"s simber» и «MGA Industry», предприятие использует два способа поставки:
. FCA (франко-станция). Грузовой транспорт ООО «ДТК» доставляет готовую продукцию до г. Твери, где ее перегружают на транспорт компании «Sun logistics», который затем доставляет продукцию на склад фирмы «MGA Industry».
. FOB (free on board). Транспорт ООО «ДТК» привозит груз в г. Санкт-Петербург к прибывшему пароходу. Компания. «Sun logistics» доставляет груз морским транспортом, а затем автомобильным транспортом до склада фирмы «Rollinson"s simber».
На рынке у предприятия существует четыре основных реальных конкурента.
1. Компания «Эльбор». Это довольно крупная фирма. Качество ее продукции выше качества продукции компании «ДТК». Продукция этой компании отвечает стандартам влажности и стандартам размеров. Цена на продукцию фирмы составляет 3420 р. за куб. метр при влажности продукта 12-14% (стандартная влажность) и 2730 руб. за куб метр - при естественной влажности древесины. На предприятии не предусмотрена система скидок при продаже продукции в больших объемах. Таким образом, цена на продукцию фирмы «Эльбор» выше цены продукции компании «ДТК». Но фирма «Эльбор» продает свою продукцию крупным компаниям, с которыми не работают малые предприятия. Этому способствует выпуск продукции в больших объемах продукции (около 60 000 куб метров в месяц). Это является важным преимуществом компании. Фирма «Эльбор» имеет в то же время очень важный недостаток. Он заключается в том, что фирма не осуществляет доставку своей продукции частным лицам, а продает продукцию только со склада. Доставка продукции осуществляется только клиентам - организациям.
2. ООО «Торглес». Оно также является для рассматриваемой фирмы реальным конкурентом, поскольку действует на том же рынке и предлагает продукцию, схожую по качеству и цене. Пиломатериалы ООО «Торглес» уступают продукции фирмы «ДТК» в стандарте длины, что делает ее малопригодной для некоторых видов производств, например, для строительства домов. В то же время продукция этой компании выдерживает стандарт влажности, что делает ее более конкурентоспособной на рынке. Цена продукции ООО «Торглес» составляет 2800 р. за куб. метр, что выше цены фирмы «ДТК». В то же время у предприятия есть очень серьезная слабая сторона. ООО «Торглес» на местном рынке пользуется репутацией фирмы, не соблюдающей сроки поставок продукции. Это отрицательно сказывается на объемах ее продаж. Они составляют примерно 2-3 тыс. куб. метров пиломатериала в месяц, хотя потенциал фирмы по объему выпуска продукции гораздо больше.
3. Компания «ЛТБ-Сервис». Эта фирма осуществляет свою деятельность на рынке с 1994 года. Она осуществляет доставку продукции клиентам. Основной стратегией является заключение долгосрочных контрактов с потребителями своей продукции. При заключении такого контракта компания предоставляет клиентам скидку в 5% от стоимости пиломатериала. Цена на продукцию фирмы составляет 3500 р. за куб метр. При этом качество продукции фирмы полностью отвечает всем стандартам. Фирма использует довольно современную систему контроля качества продукции, что позволяет ей поддерживать ее конкурентоспособность на высоком уровне. Объем выпуска продукции фирмы составляет около 30 000 куб. метров пиломатериала в месяц. Доставка продукции осуществляется только фирмам-потребителям. Рентабельность производства предприятия составляет 15%.
4. Компания «Леспромтрейд». ООО «Леспромтрейд» является крупной деревообрабатывающей компанией с объемом производства пиломатериала около 250 000 куб. метров в год. Ее доля на рынке пиломатериалов составляет 35%. На этом рынке она функционирует с 1997 года. У фирмы отсутствует система скидок при продаже оптовых партий товара. Но, несмотря на достаточно высокую цену своей продукции, фирма смогла за несколько лет занять свою нишу на рынке и набрать довольно большую клиентскую базу. Предприятие имеет систему доставки продукции, бесплатно осуществляет ее погрузку и разгрузку. Фирма «Леспромтрейд» обладает высокой финансовой устойчивостью и высококвалифицированными кадрами. В это же время она не ведет инновационных разработок в отношении улучшения качества своей продукции.
Остальные фирмы - производители пиломатериалов являются для рассматриваемой фирмы потенциальными конкурентами. Либо эти предприятия имеют небольшой объем выпуска продукции, поэтому фирма не уделяет им серьезного внимания, либо качество продукции этих фирм настолько низко, что она не конкурирует с продукцией компании «ДТК», либо цены на продукцию этих фирм сравнительно более высоки, чем цены рассматриваемой компании.
В результате анализа конкурентов фирмы «ДТК» были выявлены их сильные и слабые стороны (таблица 3).
Таблица 3
Сильные и слабые стороны конкурентов фирмы «ДТК».
Наименование конкурента СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Компания «Леспромтрейд», . Прочная позиция на рынке
. Большая доля рынка
. Высокое качество продукции
. Хорошая репутация фирмы
. Развитая розничная сеть
. Соответствие продукции европейским стандартам качества
. Высокая квалификация работников
. Наличие свободных мощностей
. Регулярное проведение рекламных компаний. Высокая цена на продукцию
. Отсутствие системы скидок
. Низкий уровень инноваций
Отсутствие стратегии развития.
Компания «ЛТБ-Сервис» . Высокое качество продукции
. Большой объем производства
. Наличие системы доставки продукции
. Наличие системы скидок
. Высокая финансовая устойчивость
. Достаточно высокая квалификация работников
. Хорошая система продвижения товара
. Наличие свободных мощностей. Сравнительно высокая цена
. Низкий уровень инноваций
. Отсутствие системы доставки продукции частным лицам.
. Продажа продукции только большими партиями.
ООО «Торглес». . Сравнительно высокое качество продукции
. Наличие свободных мощностей. Сравнительно низкая цена
. Плохая репутация на рынке
. Небольшая доля рынка
. Небольшой объем производства
. Отсутствие постоянной клиентской базы
. Низкая финансовая устойчивость
. Отсутствие системы доставки продукции
. Низкий уровень инновационных разработок.
. Низкий уровень квалификации персонала
Компания «Эльбор» . Большой объем выпуска продукции
. Наличие широкой клиентской базы
. Большая доля рынка
. Прочная позиция на рынке
. Высокая финансовая устойчивость
. Сравнительно высокое качество продукции
. Высокий уровень квалификации персонала
. Хорошая система продвижения товара. Сравнительно высокая цена
. Отсутствие системы доставки продукции частным лицам
. Отсутствие системы скидок
Низкий уровень инноваций.
Выводы: макросреда фирмы является достаточно благоприятной для дальнейшей деятельности фирмы. Она предоставляет компании много возможностей для развития и не несет в себе непреодолимых угроз. Рынки, на которых функционирует предприятия являются растущими, но в то же время на них ужесточается конкуренция. Для успешной борьбы с конкурентами фирме необходимо разрабатывать конкурентные преимущества, которые помогут ей удержаться на выбранных целевых рынках. Несмотря на то, что внешняя маркетинговая среда организации является довольно благоприятной, фирме для дальнейшего успешного функционирования требуются сильные стороны в сравнении с конкурентами. Для их выявления проводится внутренний аудит маркетинга. .При проведении внутреннего аудита компании рассматриваются такие блоки, как стратегические вопросы, эффективность маркетингового комплекса и маркетинговые системы. При проведении аудита малого предприятия третий блок вопросов, как правило, опускается из-за неразвитости системы маркетинга предприяти
Оценка на основе внутренних факторов.
Доля рынка.
Доля продукции предприятия на рынке потребителей -частных лиц составляет около 2,5%, на ранке организаций - 2,3%.
Доля продукции компании на рынке Эстонии составляет 2%.
По критерию «доля рынка» фирма «ДТК» занимает последнее место на рынке среди своих конкурентов (рис. 9.).
Рис. 9. Доля производителей пиломатериалов
Уровень прибыли.
Себестоимость продукции фирмы на сегодняшний день составляет 2200 р. за куб. метр пиломатериала.
При этом цена продукции на отечественном рынке составляет 2350 р. за куб. метр (включая доставку) и на зарубежном рынке - 2500 р. за куб. метр плюс 3% от себестоимости продукции - расходы фирмы на доставку продукции до пункта перевалки грузов.
Таким образом, примерная прибыль на 1 куб. метр проданной продукции при продаже ее на отечественном рынке составляет:
2350-2200=150р.,
а рентабельность производства:
150/2200*100%=6,8%
прибыль на 1 куб. метр продукции при продаже ее на зарубежном рынке составляет:
2500-2200*(1+0,03)=234р.,
а рентабельность производства составит:
234/2266=10,5%
Примерная общая прибыль за год составляет:
8000*2266+2000*2200=22 528 000р.
При этом рентабельность составляет:
(8000*234+2000*150)/22528000*100%=9,2%
Прибыли фирмы на единицу продукции уменьшается с каждым годом, поскольку рост себестоимости обгоняет рост цен.
Сегментирование рынка
Можно выделить следующие группы потребителей:
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства загородных домов и дач;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства жилых домов;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек;
. Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений.
По критерию доходов потребителей пиломатериалов мы разделили на две группы:
- потребители с низким уровнем доходов;
- потребители со средним и высоким уровнем доходов.
Результатом сегментирования рынка домашних хозяйств по критериям профиля стало их разделение на 6 сегментов:
Если заложить в основу сегментирования организаций-потребителей такой критерий, как масштаб организации, то фирмы-потребители пиломатериалов можно разделить на три группы:
- малые предприятия;
- предприятия среднего масштаба;
- крупные предприятия.
Итог сегментирования рынка пиломатериалов представлен на рис. 1
Сложившиеся сегменты Сегменты, с которыми фирме следует работать в будущем.
(Размеры фигур соответствуют размерам сегментов рынка)
Рис. 10.
Рынок домашних хозяйств:
1. застройщики загородных домов и дач с высоким уровнем дохода
2. застройщики загородных домов и дач с низким уровнем дохода
3. застройщики жилых домов с высоким уровнем дохода
4. застройщики жилых домов с низким уровнем дохода
5. застройщики хозяйственных построек
6. домашние хозяйства, занимающиеся отделкой жилых помещений.
Рынок организаций
1. малые строительные предприятия
2. средние строительные предприятия
3. крупные строительные предприятия
4. малые предприятия мебельной промышленности
5. средние предприятия мебельной промышленности
6. крупные предприятия мебельной промышленности
Сегмент 1.
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов. Они обладают высоким или выше среднего уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является элементом престижа.
Они проживают в областном центре или районных центрах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции являются его качество и возможность доставки. Этот сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 2
Объединяет домашние хозяйства, которые покупают пиломатериалы для строительства загородных домов, но характеризуются низким уровнем доходов. Для этого сегмента строительство загородного дома является необходимостью. Например, строительство дачного домика на дачном участке.
Они проживают в небольших городах. Для таких потребителей важными преимуществами при приобретении продукции является ее цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Оценка сегментов.
Сегмент 3
Домашние хозяйства, покупающие пиломатериалы для строительства жилых домов. Они характеризуются доходом выше среднего. Эти потребители предпочитают экологически чистые материалы для строительства жилого дома. Они проживают, как правило, в городах или крупных поселках городского типа. Для таких потребителей важными преимуществами продукции являются качество и возможность доставки. Данный сегмент характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для постройки жилых домов. Этот сегмент характеризуется низким уровнем дохода. К этому сегменту относятся потребители, проживающие в деревнях и поселках городского типа. Для них важна прежде всего такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 5
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для строительства хозяйственных построек. Это потребители с низким или средним уровнем дохода, проживающие в деревнях или поселках городского типа. Для этих потребителей важна такая характеристика товара, как цена. Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 6
Домашние хозяйства, приобретающие пиломатериалы для отделки жилых помещений. Это потребители, проживающие в городах или поселках городского типа. Они имеют средний или высокий уровень доходов. Для этого сегмента важна прежде всего такая характеристика товара, как качество. Этот сегмент характеризуется низким уровнем эластичности по цене.
Фирме «ДТК» следует направлять свои маркетинговые усилия на сегменты 1,3 и 5, поскольку для этих сегментов важно, прежде всего, качество продукции, а не цена. Поскольку качество продукции компании выше, чем качество продукции большинства ее конкурентов, она имеет возможность завоевания этих сегментов. Это станет возможным для фирмы потому, что потребители, относящиеся к выбранным сегментам, готовы заплатить большую цену за хорошее качество продукции и эластичность по цене на этих сегментах достаточно низка.
Рынок организаций.
Сегмент 1. Малые строительные предприятия. (26% рынка предприятий). Этот сегмент характеризуется высокой эластичностью по цене. Эти предприятия не заинтересованы в покупке дорогой высококачественной продукции.
Сегмент 2. Средние строительные предприятия (5% рынка предприятий). Также характеризуется высокой эластичностью по цене.
Сегмент 3. Крупные строительные предприятия (14% рынка предприятий). Для этого сегмента важно высокое качество приобретаемой продукции. Он характеризуется низкой эластичностью по цене.
Сегмент 4. Малые предприятия мебельной промышленности (31% рынка предприятий). Для этого сегмента важно качество продукции, но эластичность по цене высокая.
Сегменты 5,6. Средние и крупные предприятия мебельной промышленности (24% рынка предприятий). Важно качество продукции, низкая эластичность по цене.
Таким образом, фирме «ДТК» на рынке организаций следует направлять свои маркетинговые усилия на работу с крупными строительными организациями и средними предприятиями мебельной промышленности, поскольку они предъявляют наибольший спрос на продукцию и отличаются низкой эластичностью по цене.
Проанализировав сильные и слабые стороны конкурентов на рынках, можно выделить следующие конкурентные преимущества фирмы «ДТК».
1. Рынок потребителей -частных лиц.
На этом рынке не может использовать стратегию превосходства по издержкам, поскольку у него существует конкурент со сравнительно более низкой ценой. Поэтому компании следует использовать стратегию дифференциации. В отношении товаров и цен на них на рассматриваемом рынке фирма не имеет конкурентных преимуществ. Таким образом, оно может существовать в распределении или продвижении товара. Компания «ДТК» практически не затрачивает средств на рекламу и другие способы продвижения товара, поэтому не имеет конкурентных преимуществ и в этой области. Единственным ее конкурентным преимуществом перед другими фирмами, осуществляющими свою деятельность на данном рынке, является система доставки. Все конкуренты компании «ДТК» осуществляют продажу своей продукции потребителям - частным лицам только со склада предприятия, в то время, как она может осуществлять ее доставку клиентам.
2. Рынок фирм-потребителей.
На этом рынке у фирмы «ДТК» в настоящее время не существует конкурентного преимущества. Однако в течение ближайших месяцев оно может появиться. Дело в том, что на предприятии ведутся инновационные разработки в отношении качества продукции. В весеннее, летнее и осеннее время на поверхности пиломатериала часто появляется грибок и древесина «синеет». В течение последующих двух месяцев предприятие должно заключить контракт с фирмой по производству специального раствора, содержащего антисептик, препятствующий появлению грибка на поверхности пиломатериала. Это повысит себестоимость продукции, но в то же время у предприятия появится важное конкурентное преимущество в области качества продаваемого товара.
3.2. РАЗРАБОТКА ГЛОБАЛЬНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО "ДТК"
Общие задачи маркетинга предприятия для всех рынков:
. Упрочнение конкурентного положения фирмы
. Поиск новых каналов сбыта продукции
. Разработка новых видов товаров для имеющихся рынков
. Более глубокое проникновение на завоеванные рынки.
После того, как установлены маркетинговые цели, можно приступать к разработке конкретной маркетинговой стратегии предприятия.
В данной работе будут предложены рекомендации по следующим направлениям маркетинговой стратегии:
. Товарная политика;
. Политика в области качества;
. Ценовая политика;
. Сбытовая политика;
. Политика в области продвижения товара на рынок.
Товарная политика фирмы «ДТК».
В настоящее время у предприятия есть реальная возможность для расширения ассортимента производимой ею продукции. Регулярно проводимые фирмой маркетинговые исследования показывают, что на местном рынке, на котором работает предприятие, у мебельных предприятий существует повышенный спрос на другой вид продукцию из дерева - рейки.
Таким образом, одним из направлений товарной политики компании «ДТК» может стать производство нового продукта и выход с ним на местный рынок. Годовой спрос на такую продукцию на местном рынке составляет порядка 20000 куб. метров. Предложение его достигает лишь 14000 куб. метров. Это означает, что такая продукция на рынке пользуется спросом и у предприятия «ДТК» есть реальные шансы для ее сбыта. Разница между спросом и предложением на этом рынке составляет 6000 куб. метров продукции в год. Такой дефицит дает фирме «ДТК» широкое поле для деятельности.
Производительность станка по производству реек составляет 5 куб. метров продукции в смену. При двухсменной работе и пятидневной рабочей неделе эта цифра составит порядка 2880 куб. метров продукции в год. Такого объема производства фирме «ДТК» будет достаточно для вхождения на рынок и укрепления на нем. Если данный вид продукции будет иметь успех на рынке, фирма может в дальнейшем увеличить объем ее производства за счет покупки дополнительного оборудования.
В отношении основной продукции компании «ДТК» - обрезной доски, фирме необходимо проводить политику повышения качества товара, поскольку он постепенно теряет свою конкурентоспособность на рынке.
Политика в области качества фирмы «ДТК».
Для того, чтобы товар фирмы имел успех на рынке, необходимо создать марку этого товара и правильно позиционировать его на рынке. Для этого компании «ДТК» следует повысить качество своей продукции по крайней мере до уровня качества продукции конкурентов.
Товар компании уступает аналогичным товарам на рынке по стандарту влажности, поэтому и спрос на него не высок. Для того, чтобы привлечь внимание потребителей к своему товару, фирме необходимо позиционировать свой товар как высококачественный, а следовательно, необходимо соблюдать стандарт влажности готовой продукции. Для этого фирме нужно внедрить систему сушки продукции. Сушильный аппарат представляет собой печь и камеру, в которую подается горячий, сухой воздух. Для установки такой системы у предприятия имеются производственные площади и финансовые ресурсы.
Вторым направлением в повышении качества продукции может стать обработка пиломатериала жидкостью, содержащей антисептик. Многие предприятия по производству пиломатериалов часто сталкиваются с проблемой снижения качества древесины из-за появления на ее поверхности грибка. В настоящее время в процессе производства пиломатериалов не используется никаких средств для борьбы с грибком. Первоначально продукция имеет хороший внешний вид, но при определенных условиях через некоторое время она может «посинеть». Фирма «ДТК» несколько лет вела разработки в области обработки готового продукта химическим составом, убивающим споры грибка. В настоящее время эти разработки окончены и есть возможность внедрения этой системы.
Таким образом, при повышении качества пиломатериала фирмы «ДТК» по этим двум параметрам товар компании станет не только сравним, но и выше по качеству, чем товары фирм-конкурентов. Это даст возможность фирме приобрести еще одно конкурентное преимущество своего товара. В результате такого повышения конкурентоспособности товара фирма сможет назначить на него относительно более высокую цену и, благодаря приверженности потребителей к данной марке, поддержать высокий и стабильный уровень объемов сбыта и прибыли.
Ценовая политика фирмы «ДТК».
Рекомендацией в области ценовой политики компании является уход фирмы от стратегии ценообразования на основе издержек и переход на стратегию ценообразования, основанного на конкуренции.
Этот подход предусматривает установление цены на товар, используя текущие цены на него у фирм - конкурентов. Поскольку фирма «ДТК» функционирует на двух типах рынков, и цены на пиломатериалы на этих рынках различны, цена на продукцию фирмы на этих рынках должна отличаться.
На рынке цена на аналогичную продукцию у конкурентов колеблется в пределах от 3400 до 3500 р. за куб. метр. Таким образом, не имеет смысла установление цены на продукцию выше, чем 3500 р. В то же время на отечественном рынке конкурентами фирмы «ДТК» являются в основном крупные предприятия с большой долей рынка. В то же время они имеют некоторые преимущества перед фирмой «ДТК», например, более развитую систему сбыта продукции или лучшую систему продвижения товара. Поэтому, при равной цене на продукцию конкуренты фирмы будут иметь конкурентные преимущества, а, следовательно, продукция фирмы «ДТК» не будет пользоваться успехом у потребителей. Таким образом, фирме следует установить цену на свою продукцию чуть ниже цены конкурентов. Это станет ее конкурентным преимуществом. Для фирмы «ДТК» это осуществимо, поскольку она имеет небольшие преимущества в области издержек производства. Во-первых, это более низкие налоги в сравнении с крупными предприятиями, а во-вторых, это использование в производстве более дешевого сырья.
Рекомендуемая цена на продукцию фирмы - 3300 р. за куб. метр пиломатериала. Такая цена на товар должна позволить фирме «ДТК» успешно бороться с конкурентами и частично завоевывать их позиции на рынке.
Сбытовая политика фирмы «ДТК».
Основной целью предприятия «ДТК» в рамках сбытовой политики должно стать увеличение объемов сбыта продукции и увеличение доли рынка.
Рынок сбыта пиломатериалов растет примерно на 6% в год, при этом спрос на рынке домашних хозяйств растет на 3-4% в год, а спрос на рынке фирм - на 6,5-7% в год. Домашние хозяйства потребляют примерно 30% пиломатериалов, фирмы - около 70%. По расчетам предприятия спрос на пиломатериалы на рынке в 2009 году составит 550000 куб. метров.
Это означает, что в 2010 году дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке домашних хозяйств составит:
550 000*0,3*0,04=6600 куб. м
Дополнительный спрос на пиломатериалы на рынке фирм составит:
550 000*0,7*0,07=26 950 куб. м
Суммарно спрос возрастет на:
6600+26950=33550 куб. м
Таким образом, при равных маркетинговых усилиях всех фирм и отсутствии новых конкурентов компания «ДТК» может увеличить сбыт своей продукции на:
33550*0,02=670 куб. м
Поскольку фирма будет прилагать дополнительные усилия по продвижению продукции на рынок, можно предположить, что объемы сбыта ее продукции будут увеличиваться.
Таким образом, фирма «ДТК» может повысить объем выпускаемой ею продукции на 1000 куб. метров, что составляет 10% от объема выпуска предыдущего года.
Политика фирмы «ДТК» в области продвижения товара на рынок.
Для стимулирования сбыта продукции фирмы на рынке предприятие может принимать участие в ежегодных выставках продукции лесопереработки. Также компания может использовать рекламу в местной печати для стимулирования сбыта не только на рынке фирм, но и домашних хозяйств.
Общая схема маркетинговых стратегий работы предприятия «ДТК» на рынках представлены в таблице 4.
Таблица 4
Стратегия обработки рынка и наращивания объемов сбыта
Направления стратегии Конкретные рекомендации
Целевые сегменты СЛОЖИВШИЕСЯ
Средние строительные предприятия НОВЫЕ
Застройщики загородных и жилых домов, крупные предприятия мебельной промышленности.
Товар Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами Расширение ассортимента товаров.
Продажа основного товара с новыми конкурентными преимуществами и нового вида товара
Конкурентоспособность Повышение качества товара до уровня качества товаров конкурентов и внедрение эксклюзивной системы пропитки древесины
Цены Переход предприятия на использование модели ценообразования по спросу
Установление цены на уровне чуть ниже уровня цен конкурентов. Предоставление премиальных скидок организациям, которые работают с фирмой более 3-х лет. Установление цены на уровне цен конкурентов и предоставление 5% скидки за объем поставки свыше 500 куб. м
Дистрибуция Открытие небольшого отдела продажи продукции фирмы в магазине строительных материалов
Включение в логистическую схему одного дополнительного дистрибутора Заключение контрактов с двумя дистрибуторами
Продвижение Вложение в упаковку товара рекламных буклетов Помещение рекламных плакатов в районе расположения магазина, реклама в Internet, участие в специализированных выставках, рассылка рекламных буклетов и торговых предложений по факсу.
3.3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПЕРЕХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ НА НОВУЮ МАРКЕТИНГОВУЮ СТРАТЕГИ
При переходе предприятия на новую маркетинговую стратегию ей будут необходимы финансовые средства, поскольку любое изменение стратегии предприятия требует дополнительных затрат. При разработке любой стратегии необходимо вычислить, будет ли она эффективна для предприятия.
Для начала определим все расходы предприятия, связанные с разработкой предложенной стратегии по каждому ее пункту.
1. Производство нового наименования продукции (рейка).
Затраты (на год):
Лизинг оборудования (один станок) , установка, наладка - 1 600 000р.
Заработная плата рабочим с учетом налогов (рабочий на станке, упаковщик) - 12000*1,36*12=195 840р.
Расходы на электроэнергию - 720 000р.
Налоги - 580 000р.
Стратегия предполагает реализацию данной продукции в размере 2 880 куб. м в год. Цена на подобную продукцию на рынке составляет 1200р. за куб. м.
Таким образом, примерная прибыль реализации данной стратегии составит:
2880*1200-1 600 000-195 840-720 000-580 000=360 160
Доля прибыли в процентах к себестоимости продукции составит:
360 160/3 456 000*100%=10,4%
2. Повышение качества пиломатериала и обеспечение его продвижения на рынок.
Повышение качества пиломатериала повлечет за собой следующие затраты:
. Затраты на сушку:
Покупка, установка, наладка оборудования - 3 320 000р.
Заработная плата, включая налоги (два работника) - 4500*2*12*1,36=146 000р.
. Затраты на обработку продукции антисептическим раствором:
Для обработки продукции антисептическим раствором предприятию необходимо будет расходовать 2,5 литра раствора на куб. метр готового продукта. Цена раствора составляет 185р. за 1 литр.
Затраты на обработку 1 куб. метра продукции составят:
125*1,5=187,5р.
Общие затраты предприятия за год составят:
11000*187,5=2 062 000р.
3. Затраты на продвижение продукции:
Организация выставок - 350000р.
Рассылка почты - 120 000р.
Реклама в местной прессе - 70 000р
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60 000р.
4. Затраты на выпуск дополнительного объема продукции (2500 куб.м).
У предприятия существуют незадействованные мощности, что дает ей возможность сократить затраты на выпуск дополнительного объема продукции.
Увеличить объем выпуска предприятие может за счет введения трехсменного графика работы. Таки образом, предприятие не понесет затрат на покупку оборудования.
Себестоимость продукции фирмы до нововведения составляла 2200р. Затраты на изготовление нового объема продукции без повышения качества и затрат на продвижение составляют:
2200*11000=24 000 000р.
Таким образом, общие затраты фирмы на реализацию маркетинговой стратегии составят 30 328 000р.
В настоящее время предприятие не располагает такими средствами и первоначальный капитал ему придется брать в кредит.
Предприятию на первое время будет необходимо порядка 6 000 000р. Если учесть, что процентная ставка по кредиту составляет 30% годовых, то затраты на обеспечение кредита составят: 6 000 000*0,3=1 800 000р.
Таким образом, суммарные затраты фирмы на осуществление предложенной маркетинговой стратегии составят:
30 328 000+1 800 000=32 128 000р.
Выручка от реализации продукции предприятия составит:
2000*3300+9000*3500=38 100 000р.
Тогда предприятие будет иметь прибыль:
38 100 000-32 128 000=5 972 000р., а рентабельность производства составит:
5 972 000/38 100 000*100%=15,7%
Итак, если предприятие воспользуется предложенной маркетинговой стратегией, его рентабельность увеличится с 9,8% до 15,7%. Отсюда можно сделать вывод, что предложенная маркетинговая стратегия является эффективной.
Обобщенные результаты оценки Экономической целесообразности перехода предприятия на новую маркетинговую стратегию представлены в таблице 5.
Таблица 5
Оценка экономической целесообразности перехода предприятия ООО «ДТК» на новую маркетинговую стратегию.
Характеристика стратегии затраты доход Рентабельность (годовая)
Внедрение нового товара Лизинг оборудования, установка, наладка - 1600000р.
Дополнительная заработная плата - 195840р.
Расходы на электроэнергию - 720000р.
Налоги - 580000р. 2880*1200=3456000р. (3456000-3095840)/3095840*100%=11,6%
Увеличение объема производства Нет дополнительных затрат на покупку оборудования
Себестоимость без нововведений - 2200*11000=24000000р. 2000*3300+9000*3500=38100000р. (38100000-33958000р.)/33958000*100%=12,1%
Повышение качества продукции Затраты на сушку: покупка, установка, наладка оборудования и дополнительная заработная плата - 3320000р.+146000р.
Затраты на обработку продукции антисептиком - 2062000р.
Расширение сбыта Поиск новых дистрибуторов - 60000р.
Открытие двух отделов в специализированных магазинах - 1200000р.
Продвижение продукции и формирование имиджа предприятия Организация выставок - 350000р.
Рассылка по почте рекламных буклетов - 120000р.
Реклама в прессе и наружная реклама - 700000р.
Создание сайта компании и периодическое обновление информации - 60000р.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Работа по продвижению продукта представляется достаточно полезной и эффективной по решению проблемы сбыта продукции компании. Для современного маркетинга мало создать товар с высокими потребительскими качествами, организовать эффективную систему распределения этого товара, т.е. обеспечить его доступность. Кроме этого фирма должна осуществлять коммуникацию со своими реальными и потенциальными заказчиками и покупателями, т.е. должна осуществлять продвижение товара на рынке. Продвижение продукта осуществляется путем использования в определенной пропорции рекламы, методов стимулирования сбыта (продаж), персональной продажи и методов связи с общественностью.
В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута глубокому анализу и пересмотру.
На основании методик экспертного опроса и метода Делфи выполнен полный анализ внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия ООО «ДТК».
Примененная методика позволила определить готовность компании к реализации маркетинговой стратегии на предприятии как «умеренную».
Была проанализирована внешняя среда фирмы и ее основные конкуренты. Анализ показал, что во внешней среде существует много благоприятных возможностей для развития фирмы «ДТК».
Рынок, который является основным рынком сбыта предприятия, является растущим, перспективным рынком, поэтому имеет смысл более глубокое проникновение на него. В то же время на этом рынке не наблюдается жесткой конкуренции, что позволяет даже малым предприятиям завоевывать на нем свою нишу.
После тщательного изучения внешней и внутренней среды фирмы, была разработана маркетинговая стратегия ее дальнейшего развития.
Для работы на рынке предприятию было рекомендовано использовать стратегию обработки рынка, которая заключается которая заключается в усилении мероприятий в области маркетинга для имеющегося продукта на традиционном рынке с целью его стабилизации или расширения.
После процесса разработки маркетинговой стратегии нами был проведен анализ ее эффективности. Данный анализ показал, что разработанная стратегия является эффективной. Если предприятие ею воспользуется, его рентабельность повысится примерно в полтора раза. Также применение этой стратегии поможет фирме укрепиться на рынке и в дальнейшем увеличивать объемы производимой ею продукции.
СПИСОК ЛИТРАТУРЫ:
1. Аганбегян А.Г. Маркетинг для предприятий. - М., 2006.
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2006.
3. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2006.
4. Аникиев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. - М., 2007.
5. Ансофф И. «Стратегическое управление», электронная книга.
6. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. - СПб.: Двадцатый трест, 2006
8. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 2007.
9. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2006.
10. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2007, № 2.
11. Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. - М., 2007.
13. Дж. Эткинсон, Й. Уилсон Стратегический маркетинг. Ситуации и примеры./Пер. с англ. под ред. д.э.н., проф. Цыпкина Ю.А. - М.:ЮНИТИ, 2001
14. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006
15. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2006.
16. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии. - М., 2007.
17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.
18. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
19. Краткий экономический словарь: Под редакцией А.Н. Азрилияна: Институт новой экономики, 2006г
20. Маслова Т.Д. и др. Маркетинг. - СПб: Питер, 2007.
21. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг, Москва 2005г
22. Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. - М., 2007.
23. http://www.valnet.ru/m7-30.phtml
«Маринс Парк Отель Сочи»
В нынешней непростой финансовой и экономической ситуации, для Российской Федерации, деятельность многих предприятий сферы туризма и сервиса связана с экономическими рисками. У многих туристских предприятий возникают проблемы, которые связанны с финансовой нестабильностью. В связи с этим большую актуальность приобретает разработка собственной маркетинговой стратегии предприятия. Управление деятельностью предприятий сферы туризма и сервиса как, например, предприятие «Маринс Парк Отель Сочи», должно уделять особое внимание на маркетинг, который способствует удовлетворению потребностей гостя, стимулирует расширение рынков сбыта, повышает конкурентоспособность предоставляемых услуг, улучшает уровень компетентности руководства предприятия при принятии маркетинговых решений, налаживает связи с постоянными партнерами, содействует внедрению новых технологий и в целом, улучшает финансовое состояние предприятия. При решении данных проблем возникает необходимость в анализе сложностей, обуславливающих описанные решения. К ним относятся отсутствие гарантий конечной эффективности управления деятельностью предприятия на основе маркетинговой ориентации. Высокая ответственность руководителей предприятия перед конечными потребителями за предложение и сбыт продукции, качественное технико-экономическое обоснование управленческих решений, а соответственно и конкретного решения управленческих задач.
Анализ критериев, на основании которых принимаются маркетинговые решения, показал, что они носят многоаспектовый характер.
Стратегия – это программа действий, которая выявляет приоритет проблем и ресурсы для достижения главной цели. Стратегия формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление действий. Маркетинговая стратегия представляет собой систему действий предприятия, при которой внутренняя среда соотносится с внешней.
Разработке маркетинговой стратегии предшествует проведение маркетинговых исследований, которые представляют собой конкретные решения по следующим вопросам:
Определение влияния внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия;
Анализ сложившейся на рынке ситуации;
Комплексная оценка предприятием своего производственного потенциала;
Повышение конкурентоспособности услуг;
Планирование политики ценообразования;
Управление и стимулирование сбыта продукции;
Формирование спроса и определение емкости рынка;
Планирование оптимального объема производства, максимизирующего прибыль и минимизирующего убытки предприятия с учетом его маркетинговой ориентации;
Управление ассортиментом продукции, исходя из возможностей предприятия и требований рынка;
Стратегическое управление процессом производства продукции с точки зрения затрат на производство и реализацию.
Проведя соответствующие маркетинговые исследования, предприятие «Маринс Парк Отель Сочи» может переходить к непосредственной разработке маркетинговой стратегии, определяя, каким образом необходимо применять структуру маркетинга для того, чтобы заинтересовать и удовлетворить целевые рынки и достичь целей предприятия.
В первой части дается описание величины, структуры и поведения целевого рынка, предполагаемой стабильности товара, а также производится перспективное планирование таких показателей, как объем продаж, доля завоевания рынка и размера прибыли.
В сложившихся в стране экономических условиях при рассмотрении маркетинговой стратегии наиболее важными для «Маринс Парк Отель Сочи» являются следующие задачи:
1) Увеличение объема реализации и управление сбытом услуг;
2) Достижение наилучшего уровня цен, следовательно, снижение себестоимости продукции преимущественно путем сокращения внутренних издержек;
3) Преодоление конкуренции и разработка и внедрение маркетинговой стратегии на предприятии позволит противостоять натиску зарубежных фирм и отвоевывать на рынке свой сегмент клиентов;
4) Интеграция всех функций управления на основе маркетинга с объединяющей и координирующей функции управления в сфере рынка;
5) Четко отраженная система маркетинговых служб. Маркетинговая служба на предприятии обеспечивает достоверную информацию; проводит маркетинговые исследования; разрабатывает маркетинговую стратегию деятельности предприятия; формирует план маркетинга; реализует программу действий и определяет бюджет маркетинга. Только при отлаженности всех звеньев данного механизма можно рассчитывать на хорошие результаты, которые приведут к достижению главной цели деятельности предприятия.
Маркетинговая политика предприятия, главным образом, взаимосвязана с его финансовыми возможностями. На сегодняшний день производители находятся в трудном финансовом положении и не имеют возможности повышать себестоимость продукции без ущерба ее конкурентоспособности, следовательно затраты на маркетинг весьма незначительны, что отражается на внедрении стратегии маркетинга. При разработке и реализации маркетинговой стратегии на предприятии можно повысить конкурентоспособность, увеличить сбыт продукции и усовершенствовать политику ценообразования в сложившихся в стране нестабильных рыночных условиях.
Маркетинговая стратегия на рассматриваемом мною предприятии предполагает:
Разработку (совершенствование) миссии гостиницы;
Разработку дерева общекорпоративный целей гостиницы;
Выбор новой общекорпоративной стратегии гостиницы.
Рассмотрим каждым этап более подробно.
Этап разработки миссии «Маринс Парк Отель Сочи» включает:
1. Базис конкурентоспособности предприятия:
Большой ассортимент продукции и услуг;
Постоянный спрос на продукцию и услуги;
Высокое качество продукции и услуг, контроль качества;
Средние затраты на производство;
Сформировавшийся рынок сбыта;
Натуральные материалы;
Высокая социальная защищенность работников;
Устойчивое финансовое состояние;
Новая МТБ;
Резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.
2. Конъюнктура рынка:
Масштаб рынка – население г. Сочи и Краснодарского края, потребители из других регионов, возможность выхода на Российский рынок;
Наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны «Маринс Парк Отель Сочи», так и других предприятий отрасли;
Тип рынка – конкурентный;
Динамика рынка: спрос на услуги предприятия практически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания и активность в праздничные дни), но меняются предпочтения клиентов, на которые большое влияние оказывают тенденции моды;
Степень деловой активности «Маринс Парк Отель Сочи» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на клиента, в основном, с высоким и средним уровнем доходов;
Сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты «Маринс Парк Отель Сочи» оказывают услуги, другого плана;
Рестораны ориентированы, преимущественно, на предоставление услуг питания;
Степень государственного регулирования деятельности отеля.
В настоящее время деятельность отеля регулируется рядом федеральных законов: ФЗ «О защите прав потребителей», в части исполнения хозяйственных обязательств - ГК РФ.
3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения.
4. Субъективные ценности и принципы со стороны:
Собственника «Маринс Парк Отель Сочи» (учредителей) – получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;
Менеджеров – разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющих качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы гостиницы, предоставление потребителям широкого спектра услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.
Персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.
5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия «Маринс Парк Отель Сочи» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).
Развернутая форма миссии:
Потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, отвечающие современным требованиям;
Отношения с конкурентами – акцентирование на качестве и цене собственной продукции и услуг;
Собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки и прибыли;
Менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;
Персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда и повышение престижности профессии.
Заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутреннюю среду — с внешней средой.
Стратегий может быть много, главное — выбрать подходящую для каждого рынка и каждого товара, чтобы она отвечала требованиям достижения целей маркетинга.
Вот некоторые из этих стратегий:В зависимости от рынка стратегия может быть той или иной. Они вовсе не должны всюду копировать друг друга. Используя математические модели рынка и рассматривая стратегию под углом зрения теории игр, выбирают стратегию "мини-макс" (максимум целесообразности независимо от рисков), "макси-мин" (минимум риска независимо от целесообразности) или их сочетание.
В связи с этим необходимо учитывать следующие факторы:Представляет большой интерес стратегия маркетинга на новых рынках, применяемая японскими фирмами. Она заключается в том, чтобы закрепиться на рынках тех стран, у которых нет национального производства данного товара, а потом, используя накопленный опыт, внедряться на рынки других стран ("стратегия лазерного луча"). Так, для выхода со своими автомобилями на рынки западноевропейских стран японские автостроительные компании сначала в течение нескольких лет действовали только в Финляндии, Норвегии, Дании и Ирландии. И лишь завоевав там себе прочную положительную репутацию, стали осваивать более сложные рынки Бельгии, Нидерландов, Швейцарии, Швеции, Австрии. Третьим шагом был выход на рынки Великобритании, Италии, ФРГ и Франции — стран, имеющих мощную автоиндустрию.
Достойна внимания также и последовательность, рассчитанная на очень длительный период, характерная для деятельности японских промышленников: начав с экспорта наиболее массовых, недорогих автомашин (и соответственно с удовлетворения запросов не слишком привередливых покупателей), создав образ "японское — значит великолепного качества", эти автомобильные фирмы постепенно переходят к работе на рынках более дорогих автомашин (но не самых престижных), грузовиков и специальных автомобилей, а также строят автосборочные заводы в странах, куда прежде отправляли свои автомашины в собранном виде.
При разработке стратегии маркетинга на рынках капиталистических стран следует иметь в виду, прежде всего, серьезное обострение проблемы сбыта. Усилилась конкурентная борьба, и, как следствие, резко возросло внимание к новым товарам, в производстве и продаже которых фирмы видят порой единственный способ выжить. Государства вводят защитные пошлины. В целом происходит (а во многих отраслях уже произошла) переориентация производственной политики машиностроительных компаний на резкое повышение в ассортименте своих товаров доли изделий высоких технологий (наукоемких) и соответственный рост сферы услуг (продажа лицензий; проведение исследовательских, проектно-конструкторских и других инжиниринговых работ; сдача в аренду (лизинг) сложной техники; консультации и т. д.).
Основой стратегии маркетинга фирм, добивающихся наибольших успехов на современном рынке, являются ориентация на превосходство в научно-технической сфере над своими конкурентами и наращивание этого отрыва.
Кроме стратегии наступательного характера фирмами используются и оборонительные стратегии. Если фирма удовлетворена размерами своей рыночной доли или не имеет возможности ее увеличить по тем или иным причинам, она прибегает к оборонительной стратегии. Цель ее — продуманная оборона своих позиций от натиска конкурентов. Разумеется, оборона на одних рынках может сочетаться с наступательной стратегией на других.
Примером оборонительной стратегии служит стратегия "ухода с рынка". Она заключается в оставлении определенных рынков и переключении на другие рынки или виды хозяйственной деятельности. Такая стратегия применяется обычно для продуктов с плохими рыночными позициями, приносящими убытки или пониженную прибыль.
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).
Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг .
Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций , стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.
Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса .
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).
Рис. 7.13. Модель конкурентных сил
Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.
Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.
